项目管理成熟度模型与组织竞争力(doc36)-项目管理(编辑修改稿)

项目管理成熟度模型与组织竞争力(doc36)-项目管理(编辑修改稿)内容摘要：

要确定它是否被经常、定期地维护和更新，以满足项目干系人的需要。 简而言之，组织不管是根据标准来进行自我评估，还是制定计划来完成组织项目管理的某种最佳实践， OPM3 都为组织提 供了了解现有能力和发现所需获得能力的工具，同时给出组织如何获得所需能力的推荐顺序。 组织将可以通过检验结果或证据来证明他们已经获得了各种能力，还可以使用绩效指标来评估结果。 一旦这些因素被确定，组织可以全面透彻地了解要完成最佳实践他们需要做什么。 他们还可以获得所需的信息，来编制完成最佳实践所必须的改进计划。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 15 页 共 34 页 模型的结构 成熟度的要素包括改进内容和完成改进的步骤。 许多成熟度模型都使用了确定的改进过程梯级，用来构造和表述他们模型的内容。 OPM3 模型同样采纳了这样的做法，按照从最低到最高的顺序划分了 4 个改进的 梯级，依次是： （ 1） 标准化的（ Standardizing） （ 2） 可测量的（ Measuring） （ 3） 可控制的（ Controlling） （ 4） 持续改进的（ Continuously Improving） 如此一来，组织就可以看出哪些最佳实践和组织项目管理成熟度最密切相关，组织处于成熟度的哪一等级，如何进行改进。 然而， OPM3 不仅仅用改进过程梯级来构筑它的内容，它还使用了 PMBOK 中所定义的过程框架，并且把这种框架延伸到了项目组合和项目投资组合的管理层次。 这个框架允许模型对管理进行逐步优化，使用 者可以根据实际需要在组织项目管理三个版图层次由小到大逐步推广应用。 这就需要搞明白每个最佳实践在三个版图层次中逐层扩展的含意。 PMBOK 中定义的九个领域是项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理，见图 10。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 16 页 共 34 页 PMBOK 中定义的基本的项目管理过程组是启动过程（ Initiating Processes）、计划编制过程（ Planning Processes）、执行过程（ Executing Processes）、控制过程（ Controlling Processes）和收尾过程（ Closing Processes），根据他们的相互关系和正常的信息流向，过程组如图 11所示。 图 11 项目管理过程组 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 17 页 共 34 页 这些相同的过程也可以扩展应用于项目组合管理和项目投资组合管理。 把它们放在组织项目管理三个版图的范畴中，我们可以看到这些过程组与组织战略规划之间的重要关系，如图 12 所示。 图 12 组织项目管理过程组 最后，结合图 12 所示的 OPM3 过程构造，我们可以看出这个模型的三维结构：第一维是四个改进的梯级，第二维是项目管理九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次，如图 13 所示。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 18 页 共 34 页 图 13 OPM3 的构造 OPM3 中每一种最佳 实践在这个三维模型中都占据一个或多个位置。 换句话来说， OPM3 将告诉使用者一个最佳实践处于项目管理过程组（启动、计划、执行、控制、收尾）的哪个位置，处于哪个版图（项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理），处于组织过程提高的哪个梯级（标准化的、可测量的、可控制的、持续改进的）。 OPM3 模型的特点 多方面的资料表明 OPM3 具有以下的特点： a) 现实可信的：该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开发建立的。 这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的。 b) 实用的：该模 型给出了提升能力和实现结果的路线图，并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力培育的方法。 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 19 页 共 34 页 c) 容易使用：具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它；用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估，自动得出评估结果。 d) 稳固有效的：对从一个评估到下一个评估能提供稳固有效的指引，也可以对一个组织的次级组织进行评估和比较。 e) 准确的：该模型使用稳固的、可重复的方法查找证据、评估组织能力和结果，确定组织在项目管理成熟度模型中的位置。 f) 着重于基准测定和 绩效提高：绩效改进和提高依赖于模型中的每种能力。 g) 表明了“原因和结果”：该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依赖和因果關系。 3 组织成熟度模型的应用 OPM3 的用法 对那些想在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说， OPM3 在避免组织资源浪费的同时提供了合理改进过程的指导方针。 运用 OPM3的步骤如下： 1). 研究标准 第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的种种概念 .这包括研究比较标尺的内容，熟悉组织项目管理以及 OPM3 模型的组成和操作程序。 2). 评估组织现状 这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。 为此，组织必须把自己当前的成熟度状态的特征来和 OPM3 模型所描述的具有代表性的特征进行对比。 通过对比，识别自己当前状态，包括自己的强势和弱势，以及在组 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 20 页 共 34 页 织项目管理成熟度中的位置处于哪个梯级。 从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。 3).决定改进重点 OPM3 的自我评估帮助组织识别了自己的状态，了解了自己目前在组织项目管理方面已经具备和还缺乏哪些基本的特征。 这样使用者就可以把重点放在与“最佳实践”相关的、需要改进的那些特征上来，并制订适当的改进规划。 一旦使用者知道哪些“ 最佳实践”是需要测定和致力于改进的，这种“最佳实践”以及对它们的描述，都可以在 OPM3 模型给出的目录中查找出来。 4).决定改进的路径 一旦使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力，他们也就找到了改进的路径，知道了如何才能达到需要的“最佳实践”，以便将当前的成熟度梯级提高一步。 5).评价当前能力 在这一步，组织将需要确定自己具备了哪些在步骤 4 中提到的首先必备的能力。 这包括仔细研究每种能力，并确定可以证明该能力的结果是否存在，或者是否可以观察到。 该评价步骤将帮助组织决定要达到预期的成熟 度需要培育哪些特定能力。 6). 编制改进计划 以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。 组织可以根据那些未被观察到结果（这表明组织的某些能力还没有获得）的记录文档，就这些结 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 21 页 共 34 页 果所反映组织所需能力的优先程度进行排序。 这些信息，同实现资源最佳配置的“最佳实践”的选取结合起来，就可以编制出管理改进计划。 7).执行改进计划 这一步是组织真正实施变革的步骤。 一旦计划被制定，组织必须一步一步地将其贯彻下去，也就是必须实施改进活动来获得必需的能力，并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进。 8).重复过程 完成了计划中 的一些改进活动后，组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态，即回到第 2 步；或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”，即回到第 5 步，重新评估当前能力，从而更新改进计划。 项目成熟度模型的若干应用案例 项目管理成熟度模型可以应用于不同行业，不同文化背景，不同规模的任何组织。 1998 年 Ibbs 公司采用 Be。