项目管理培训(ppt182)--项目管理十大步骤-项目管理(编辑修改稿)

项目管理培训(ppt182)--项目管理十大步骤-项目管理(编辑修改稿)内容摘要：

算基准 3. 检查所有细块，试着估算。 有超过基准的，再分解 制定工作计划的程序 4. 继续分解至没有任何工作细目超过估算基准 5. 估算所有工作细目的工作量  产生网络分析图（工作顺序图） 6. 在工作细目中，大致排序 7. 检查排序，找出逻辑关联重新排序 制定工作计划的程序 8. 将所有活动及依存度录入软件 – 结束 开始：活动 B开始前活动 A必须结束 买了硬件、安装软件； – 开始 结束：活动 B结束前活动 A必须开始 很少；连续的烟火；新产品与旧产品生命周期 – 开始 开始：活动 B开始前活动 A必须开始 空中与地面攻击； – 结束 结束：活动 B结束前活动 A必须结束 客人结帐、餐厅打烊 制定工作计划的程序 9. 录入已知日期限制 、资源及性质条件，由软件计算项目总体时间表 ，尽量将工作量平均分派 、人工成本 制定工作计划的程序 ，以期准时完工 ，保存这份工作计划为日后对照基础 估算工作计划 开始前： 1. 清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作 2. 找当事人、有经验的人帮忙 3. 找出所有的限制、条件 4. 用至少两种方法估算、验算 估算工作量： ，需要越多的工作细节 ，用实际数目 （ 1050%） 估算工作量： （ 15%）。 太低。 调整。 估算工作期： ，注意加人与效率的衰退 、培训等事先可知的日子 估算工作期： 、等待时间 ，调用资源 估算人工成本： ，找出公司政策 ：软、硬件、出差、培训、设施、团队建设、维护（ 15%）、客户支持等 估算 WBS基准： ，将工作细分至有意义的最小单位是起目的 ，工作细目不该超过 80小时，中型项目 40小时，小型 20 ，分成数个连续项目，实在不行，可以大过WBS基准，但增加了风险 估算 WBS基准： 4. 将工作细分至小单位能帮助成员了解任务 5. 工作细目的工期不应超出项目工作报告的周期 估算方法 1. 历史经验：最好的方法 2. 类比：接近的方法，包括比率计算 3. 专家意见：常得到行业内其他同业的资料 4. 专家群意见：多位专家的意见，试者找出一致性 5. WBS：细目容易估算 估算方法 6. PERT（ Program Evaluation and Review Technique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加权平均 （ P+4M+O） /6 7. 参数模型法：参照模式变动参数加以计算 估算的其他考虑 • 分阶段估算 • 变动成本与固定成本 • 时间限制型、资源限制型 • 会议及管理 • 以范围或不准度表示 • 加权风险：蒙地卡罗模型 估算的其他考虑 • 团队变动时，要复算 • 是否加上客户的成本、工时。 • 不可期望一切都会顺利 • 客户说你估的太高 – 有无我不知的因素 – 功能及需求可以降低吗 – 不确定因素降低了吗 – 有更多细节可以精确估算了吗 估算的其他考虑 • 除数字外，给客户完整的估算报告 – 你所了解的工作内容 – 你的估算程序 – 用的方法 – 估算的实际工作量、工作期、成本 – 详细的估算资料 – 所有的假设 – 不确定因素（风险）程度、加成范围 撰写项目简介 1. 项目简介是 《 项目定义书 》 里必要的一章 2. 为没时间、或不了解项目的人描述《 项目工作计划 》 3. 可以从组织、环境对项目的影响说起，序时介绍项目有关里程碑的活动 4. 将内容与读者的利益绑在一起 撰写项目简介 5. 可以讨论公司其他战略对本项目的影响 6. 表出预算、工作量、时间、品质等的限制对本项目的影响 7. 指出任何会影响本项目的公司标准 8. 说明任何公司或行业的优秀实践对本项目的影响 9. 说明在许多方案中，你为何选中本方案 撰写项目简介 、客户支持，又是如何将这些考虑在项目中 、正进行或暂停的项目与本项目的关系 3。 工作计划管理 工作计划管理程序 1. 每星期检讨 《 工作计划 》 一次 2. 在管理软件上更新完成的活动、成本、时间 3. 检查、记录该完成却未完成的活动，与责任人确认原因及对策，修正相关《 工作计划 》 4. 执行软件检查是否仍能按时完成项目 工作计划管理程序 5. 检查有无其他原因影响进度，将更新版 《 工作计划 》 与原始版比较，检查导致不同的原因 6. 检查预算耗用与项目进度的关系，有无计划外的活动在进行 7. 检查有无其他不好的迹象： • 项目早期就出现超支、进度落后 • 有变数在项目早期就异常，而且加大 工作计划管理程序 7. 检查有无其他不好的迹象： • 有已完成的活动还在进行 • 需要加班才能赶上进度 • 士气逐渐低落 • 应交付成果或服务品质下降 • 品管、测试、管理时间缩水 交到 “ 风险管理 ” 程序处理 工作计划管理程序 8. 检查项目 PERT关键路径，找出任何影响关键路径的活动，迅速制定对策 9. 调整其他活动 《 工作计划 》 ，确保项目执行遵循原有估算 10. 对无法遵循的估算作好修正的准备，立即与客户、保障人、领导沟通，准备应变 11. 每月至少一次，修正 《 工作计划 》 ，给予更多细节和接近事实的估算 将进度拉回正轨 • 更多地加班 • 增加关键路径资源 • 重新检查所有活动的依存性 • 检查受限于时间的活动 • 调换人力、资源 • 改进流程 将进度拉回正轨 • 增加总体资源 • 改变设计，增加并行活动 • 严格拒绝增加、改变范围 • 鼓舞队员，重新振作 • 提高士气 • 缩减范围 控制费用 • 不再支付加班费 • 换低成本资源 • 减少其他花费 • 改善流程 • 严格拒绝增加、改变范围 • 鼓舞队员，重新振作 • 启用备用预算 交付任务 • 活动名称 • 说明 • 开始及完成的日期 • 估算的工时 • 估算的成本 • 应交付的成果 • 与其他活动的依存 • 其他资源的协调 队员抗拒 《 工作计划 》 管理 • 程序笨拙，影响个人工作 • 怕因报告坏消息而受处罚 • 不认为 《 工作计划 》 管理的有效 • 对任何 “ 控制 ” ，出于自然的抗拒 • 程序不完整，无意义，别人不重视 • 项目经理自己不遵守 • 没有处罚或不良后果 《 工作计划 》 管理的依据 • 依据完成百分比管理 – 问 “ 什么时候完成 ” • 依据要求完成日管理 – 成本是否按小时计算 • 按里程碑管理 – 可以整体对照进度，找出问题 突发任务 突发任务（ Action Item）： • 不在规划内的、需要跟踪的工作 • 没有必要修改 《 项目定义 》 突发任务管理 • 任何队员都可提出 • 项目经理或指定责任人列入记录 • 分派给队员，简单估算工作量，同意后连同承诺完成日列入记录 • 如果发现需要许多工作，立即知会项目经理 • 在项目会议中追踪 4。 外控难题管理 外控难题 外控难题（ Issue）： • 是项目管理出现的重大问题 • 不解决会伤害项目的进行 • 必须借团队及项目经理以外的力量才能解决 外控难题管理 1. 鼓励任何对项目有关人员都可提出，包括潜在的外控难题都要书面提出 2. 项。