项目建议书(ppt87)--组织结构设计流程-组织结构(编辑修改稿)

项目建议书(ppt87)--组织结构设计流程-组织结构(编辑修改稿)内容摘要：

关键业绩指标来衡量的业绩进行建设性的讨论 • 关键问题往往不能得到解决 • 关键业绩指标审核流程规范了管理层的做法，并能促使他们采取行动 36 绩效评估 同时，优秀公司也严格执行相应的奖惩措施， 有效贯彻评估结果，以最大限度地激励公司员工 – 对业绩优秀者给以足够的奖励，拉开和其他人的差距，以真正奖励各级经理完成挑战的目标 – 奖励和评估的标准应 “ 公开明确 ” ，能真正起到激励的作用 适当的奖励 ―我们解雇那些没有到达公司公布目标的经理。 但是，只有达到公司内部目标的经理，我们才给予额外的奖励和提升 “ – 杰克 韦尔奇 通用电气 – 对于能力不足的人必须严厉进行淘汰 – 对于业绩不佳者要严格地执行惩罚，给予更少的奖励以保证激励措施的有效性 严格的惩罚 /淘汰 ―从我上任以来，我换了最高级 50位干部中的 80%― – Loway Bossidy Allied Signal总裁 37 绩效评估 建立综合的关键业绩指标体系的基本原则 关键决策 我们的建议 原理 各关键业绩指标应运用相对目标还是绝对目标 – 运用相对指标达标率 – 用比率这一相对指标便于不同分行相互比较，这可用同样的换算关系折算得分 各关键业绩指标的得分与目标完成结果应为线性的还是加速递增的 – 随着业绩水平的提高，要使业绩水平进一步提高，所付出的劳动和努力是加速递增的，评分制度应体现这种加速晋级关系，以便激励员工不断争取更高的业绩水平 各关键业绩指标的权重将如何分配 – 根据工作重心进行调整 – 综合业绩指标体系应能体现银行的战略目标，工作重心，并随市场调整而作适当变化 – 加速递增 38 建立关键业绩指标体系 业绩管理流程 时间 确定个人关键业绩指标 为各项关键业绩指标设立目标 衡量业绩，召开业绩评审会 将业绩与激励机制直接挂钩 每 25年一次 6月和 12月 12月和次年 6月 12月和次年 6月底 主要内容 – 根据新天总体业绩及其主要驱动力层层分解，明确下一阶段的关键业绩指标 – 每个员工的工作业绩都用几个主要的关键业绩指标来衡量 – 部门主管根据历史数据和部门平均制定目标 – 与经理本人讨论沟通 – 经理签字同意目标制定行动计划 – 收集汇总业绩数据 – 考核负责人分析被考核人业绩状况和主要差距 – 与被考核人沟通 – 召开评审会讨论每位被考核人的业绩并提出改进计划 – 根据业绩结果，制定激励方案 – 有关主管与考核人一一面谈，沟通考核结果和激励方案 – 决定下一步计划 主要成果 – 初步的关键业绩指标 – 对各项关键业绩指标双方认同的目标 – 行动计划 – 业绩管理报表 – 考核初评表 – 对被考核者的评估 – 激励方案 – 被考核人同意的考核评估表 39 业绩管理流程 建立以责任会计为中心的激励约束机制 工作方法与流程 客 户 ： 新天国际经济技术合作（集团）有限公司 顾 问 ： 安盛管理顾问有限公司 40 方案所要达到的目标 手段 最终目标 • 建立责任中心 • 经营监测管理系统 • 财务管理管理运作系统 •内控管理操作系统 • 建立责任会计的各种配套机制 • 严格、科学的考核体制 责任明晰的财务 管理系统 41 方案所要达到的目标 建立以责任会计为中心的激励约束机制流程 会计实施 方案 方案对成本 收益的影响 会计实施 方案 时间 主要 活动 最终成果 • 2周 • 3天 • 2天 • 2天 • 搜集母公司和各子公司财务报表 • 收集公司责权利划分现状 • 目前公司激励措施及执行情况 总公司及各下属公司基本财务数据资料库 • 任主体对公司利益影响的分析模型 • 任主体对公司利益的影响 • 工按承担的责权利大小进行分类 各责任主体对公司利益的影响分析模型 各责任主体对公司利益影响分析结果 • 列出各种方案 • 国内先进经验 • 方案在新天实施的可能性 列出责任会计方案清单 方案初选 • 方案的综合效益 • 谈估算各方案实施的难易程度 列出各方案的财务影响及实施难易程度 根据财务影响及实施难易程度对方案进行排序，方案分类 制订新选方案及行动计划 责任会计方案及行动计划 指定详细的责任会计实施方案 确定方案实施控制计划：包括责权分配、考核指标、业绩评价 职责分明的具体行动方案 跟踪分析指标 宣传资料 岗位培训材料 实施方案 绩效分析与评估 方案评估 推行责任会计方案 完善后的方案 42 激励约束机制流程 建立责任中心 不论是何种性质的企业、也不管企业的组织结构如何，在独立核算单位层面上总还存在一些的非独立核算的管理层级。 这些非独立核算的管理层级由于看不到自身的经营成果，因而经营目标茫然、经营方向散乱，经营行为无序，导致讲投入不讲产出，讲数量不讲质量，讲业务不讲效益的粗放经营格局。 因此，将这些非独立核算的管理层级作“责任中心”，通过模拟收益和相应成本，计算出各自的模拟利润、从而较直观地反映其经营业绩和经营效果，使其建立起以效益为中心的经营理念，成为明确企业业务管理层级责权利的基础和关键。 43 建立责任中心 经营体系 两个层面： • 模拟效益管理 • 目标管理 三个管理系统： • 经营决策管理系统 • 财务管理运作系统 •内控管理运作系统 一条主线： 责任会计 四个配套机制 • 集中经营机制 • 集中导购机制 • 售后服务机制 • 质量认证机制 五个综合平台 • 资产经营管理平台 • 负债经营管理平台 • 售后服务管理平台 • 内控管理平台 • 模拟效益管理平台 最终目标： 利润最大化 44 经营体系 CIS企业形象识别系统 工作流程 客 户 ： 新天国际经济技术合作（集团）有限公司 顾 问 ： 安盛管理顾问有限公司 45 新天国际经济技术合作（集团）有限公司（以下简称新天集团）， 91年成立至今已近 20年，现已发展成为一家“多元化、实业化、国际化”的企业集团，经营范围广泛，并于 1997年上市，企业实力不断增强。 但能够增强公司凝聚力的企业文化核心 ——企业理念、企业精神还未形成。 因应新天集团之要求，安盛管理顾问有限公司（以下简称安盛管理顾问）为新天集团进行全新的企业形象策划，全面导入 CIS系统，协助新天集团对内建立理想的经营理念，对外塑造良好的企业形象，使得新天集团的形象得以全面改观，并增强员工的向心力、凝聚力及荣誉感，将新天带入一个全新的世纪。 一 . 项目概况 46 项目概况 (请接下页 ) 据国际设计协会统计，在企业形象上投资 1美元，可产出 227美元。 80年代 CI传入我国，至今已十多年，其中太阳神 、 长虹 、 康佳 、 TCL 、 雅戈尔 、 杉杉集团等先后导入 CIS，为企业经营带来了具大利益。 CIS是强而有力的企业情报传达符码，以期达到相互交流，造成社会大众的认同，共享企业体独特的价值观。 CIS的机能结构图 关系 企业 消费者 客户 CI 广告 PR 媒体 员工 统合关系企业 统一性 标准化模式 共享企业价值观 企业信赖度提升 统合意志 向心归属 47 项目概况 (接上页 ) (请接下页 ) 48 导入 CIS的目的与成果 (接上页 ) 二 . 导入 CIS的目的与成果 目的 成果 •对内建立理想的经营理念 •对外塑造良好的企业形象 • 建立企业的核心价值观 • 增强员工的向心力、凝聚力 及荣誉感 • 创立企业品牌，提升无形资产 • 增强企业品牌竞争优势 三 . CIS构成要素简要概述 三者交集即是完整的 CI MI BI VI 最高决策层次 导入 CIS的原动力 动态的识别形式 对内：组织、管理、教育 对外：回馈、参与、活动 静态的识别符号 具体化、视觉化的传达形式 理念识别 活动识别 视觉识别 MI BI VI 49 CIS构成要素简要概述 四 . CIS整体设计规划 企业实态 调查阶段 形象概念 确立阶段 成立 CIS执行战略小组 四周 设 计 作 业 展 开 阶 段 CIS 完 成 导 入 阶 段 增强企业内部的凝聚力、向心力 表达企业理念，从而取得大众和消费者的识别认同，树立企业良好形象。 两周 六周 BI行为识别系统 VI视觉识别系统 对外 对内 应用设计要素 基本设计要素 (请接下页 ) 时间 50 CIS整体设计规划 市场营销 促销活动 产品开发 市场调查 公共关系 流通对策 公益活动、 文化性活动 建立完善的组织、管理 教育培训 福利制度 行为规范 工作环境 •由安盛管理顾问 CIS项目小组和新天集团高阶领导牵头的CIS委员会 •CIS委员会全权负责 CIS计划的协调，最后决定以及计划的执行 •以调查结果为基础，配合公司整体经营理念，决策方向与表现重点，研究拟定具体可行的形象塑造方案。 •高阶主管沟通 •员工调查 •外界认知调查 •视觉设计现况调查 •制成 VI手册 •排定导入实施项目的优先顺序 •策划对外告知活动 •建立 CIS执行小组 组织管理系统 •事务用品类 •公关用品系列 •办公室器具、设备 •企业接待用品 •证章用品 •旗帜类 •标识、招牌类 •服装配件类 •交通工具类 •广告规范类。