质量的内涵(doc60)-品质管理(编辑修改稿)

质量的内涵(doc60)-品质管理(编辑修改稿)内容摘要：

如果我们将六西格玛改进活动比作是指导农民进行精耕细作实现稳产高产的有效方法的话，那六西格玛改进则是教你在选种阶段就进行优化，使种子优良，抗干旱、抗病虫，低成本、高质量，实现真正意义上的稳产高产，达到一石多鸟的目的。 如果对产品 /流程进行了六西格玛设计那六西格玛改进工作量将会大大减少。 当然六西格玛也不是全新发明，六西格玛设计所用的方法大都是在二十世纪七十年代以来产生和发展起来的，并为世界顶级企业所采用，为他们带来了巨大的经济效益。 这些都是市场竞争的结果，特别是二十世纪九十年代到进入二十一世纪这几年，世界范围内高新技术产业迅猛发展，全球经济一体化也在加速，社会生产力不断提高，消费越来越多样化，国际市场上对产品的要求越来越苛刻。 高质量、短周期、多品种、小批量、高可靠性、具有良好的维修性和售后业务，才算得上是高质量。 市场竞争也由价格竞争为主转向高质量 (包括品种、性能、价格、交货期、可靠性 、售后业务等方面 )的竞争。 为了适应经济技术的迅猛发展和国际市场激烈竞争的形势，全世界最优秀的质量管理专家和最优秀得企业都在研究质量管理问题，他们认识到要解决好质量、进度、成本之间的矛盾，必须向设计阶段和售后业务阶段延伸，以满足顾客的需求。 日本、美国、西欧等经济发达国家和地区的质量管理专家在广泛吸收现代科学和工程技术的成果的基础上，提出了一种以顾客需求为导向，创造高质量、高可靠性、短周期、低成本产品的新的设计思想和方法体系190。 190。 健壮设计 (Robust Design)，并已在工程实践中大规模推广应用。 日本是健壮设 计思想的发源地，健壮设计的一些主要方法如质量功能展开 (QFD)、参数设计与容差设计（田口方法），以及相关技术新 QC 七工具等诞生于 20 世纪 70年代，在当年日本经济腾飞和发展中发挥了举足轻重的作用。 直到现在，日本在健壮设计的研究与应用方面仍走在世界前列。 健壮设计是六西格玛设计最精彩的核心内容，当然不是全部，六西格玛是典型的来自企业的实践，六西格玛设计除了这些技术，还有项目管理应用，团队精神的提倡及特有的组织结构等 讲座之一 —— 6 西格玛管 理与业绩度量 如今，当人们谈论世界著名公司 通用电器（ GE）的成功以及世界第一 CEO杰克 .韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。 如果概括地回答的话，可以说 6 西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 因此，管理专家 Ronald Snee 先生将 6 西格玛管理定义为： “寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。 ” 如果展开来回答的话， 6 西格玛代表了新的管理度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的管理理念和追求卓越的价值观。 让我们先从 6 西格玛所代表的业绩度量谈起： 符号 （西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。 我们常用下面的计算公式表示  的大小： 中国最庞大的数据库下载 中国最庞 大的数据库下载 如果有两组数据，它们分别是 5；和 3；虽然它们的平均值都是 3，但是它们的分散程度是不一样的（如图 11 所示）。 如果我们用  来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的  为 ，而第二组数据的  为 0。 假如，我们把数据上的这些差异与企业的经营业绩联系起来的话，这个差异就有了特殊的意义。 假如顾客要求的产品性能指标是 3177。 2(mm)，如果第一组数据是供应商 A 所提供的产品性能的测量值，第二组数据是供应商 B 所提供的产品性能的测量值。 显然，在同样的价格和交付期下，顾客愿意购买 B 的产品。 因为， B 的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接近。 它们与顾客要求的目标值之间的偏差最小。 假如顾客要求的产品交付时间是 3 天。 如果第一组数据和第二组数据分别是供应商 A和 B 每批产品交付时间的统计值，显然，顾客愿意购买 B 的产品。 因为， B 每批产品的交付时间与顾客要求最接近。 尽管两个供应商平均交付时间是一样的，但顾客的评判，不是按平均值，而是按实际状态进行的。 假如顾客要求每批产品交付数量是 3件。 如果第一组数据和第二组数据分别是供应商 A和 B 每批产品交付数量的统计值，显然，供应商 B 向顾客供货的能力要大于 A。 因为，供应商 B 每批都准确地达到了顾客交付数量 的要求，而供应商 A 在交付期内不是由于各种原因达不到交付数量的要求，使顾客不满意；就是多生产了产品，增加了库存，积压了资金。 假如这些数据代表了服务响应时间、顾客满意程度、产品开发周期 ...等等，这些数据与顾客要求的离散程度以及与竞争对手的差异，就有了管理上的特殊意义。 谚语 We don’t know what we don’t know. 我们不了解我们不知道的东西， 中国最庞大的数据库下载 中国最庞 大的数据库下载 We can’t do what we don’t know. 我们对不了解的东西不能有所作为， We don’t know until we measure. 直到我们度量了我们才能了解， We don’t measure what we don’t value. 我们不度量我们认为没有价值的东西， We don’t value what we don’t measure. 我们不重视我们不度量的东西。 在 6 西格玛管理中常常提到以上的谚语：我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。 因此， 6 西格玛管理特别强调度量的作用，强调用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们的业绩。 这点与 我们传统的管理模式与方法是根本不同的。 让我们来看一看，在 “度量什么 ”和 “怎样度量 ”上， 6 西格玛管理与我们传统的做法有什么不同。 首先，在“度量什么”上， 6 西格玛管理提供了广泛的业绩度量 “视角 ”。 我们许多企业在组织业绩的度量方面是不完善的。 在我们的日常管理活动中，针对产品特性或实现过程的度量往往比较明确，但对其他业绩的度量则比较含糊。 我们不善于使用客观的量化度量方法来度量企业当前的表现以及竞争对手的水平。 比如，一个追求 “以快制胜 ”的企业，从未认真地度量过自己关键业务流程的周期，例如产品开发周期、试验与测试周 期、主要产品的制造周期、市场导入周期等等，也不清楚自己的流程在 “时间 ”上的 “瓶颈 ”。 如果企业对 “快 ”的追求是盲目的，就无法真正对 “快 ”有所作为。 又比如，一个 “以提供顾客服务 ”为营销特点的企业，并不清楚顾客对服务的需求与期望，也从没有认真地对服务过程的表现度量过。 比如说顾客对服务响应时间的要求以及目前企业的服务响应时间达到了什么水平等。 因此企业对“服务 ”无法真正有所作为。 6 西格玛管理是基于对组织业绩度量的管理，它强调按照顾客的需求和企业发展重点度量组织业绩的各个方面。 比如：交付期、交付状态、产品质量、服务特 性、成本、库存、顾客满意、员工满意、管理活动等等。 通过对组织业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改进的空间。 再则，在“怎样度量”上， 6 西格玛管理提供了 “追求卓越 ”的度量方法。 传统上，我们的度量仅限于 “符合性 ”上。 举例来说，我们对照规范检查产品质量，我们把符合规范的记为合格品。 对合格品来说，一般我们不再关心其符合顾客要求的程度。 例如，某工序生产了 A、B、 C三个零件， A的测量值接近顾客要求的目标值，而 B 接近于规范下限， C则超过了规范下限（如图 12 所示）。 我们把控制与改进的注意力集中在 C 上。 尽管 A产品的质量接 近理想状态，而 B 产品几乎超差，但在传统的度量方法下，它们的质量表现是一样的，都视为合格品。 但正是这种度量方法忽略掉的差异，在竞争力方面带来了不可忽略的差异。 6西格玛管理重视符合顾客要求程度方面的差异，并通过采用揭示这些差异的度量方法，展示业绩改进的空间。 中国最庞大的数据库下载 中国最庞 大的数据库下载 在 6 西格玛管理中，通常使用西格玛水平 Z 作为满足顾客要求程度的业绩度量。 在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。 Z 有几种表达形式：最简单的一种是用测量数据的标准差  与顾客要求的上限（ USL）和下限（ LSL）的关系来表达，其公式为： 达到 6 西格玛水平是指 Z 等于 6。 如果用我们熟悉的正态分布来解释的话，也就是说过程的波动非常小，集中在目标值附近。 它们满足顾客要求的能力很强。 而 3西格玛水平则波动较大，其满足顾客要求的能力远不如 6 西格玛水平。 （如图 13 所示） Z 还有另一种表达形式：用百万分之缺陷率（ ppm）来表示。 一个服从正态分布的过程，其超出规范限的缺陷百分比与西格玛水平是一一对应的（如图 14 所示）。 根据这个规律，我们可以通过测量缺陷的比率，估算过程的西格玛水平 Z，并以此考察过程满足顾客要求的能 力。 通常， 6 西格玛水平所代表的过程缺陷率为 ，而 3 西格玛水平的缺陷率为66807ppm。 中国最庞大的数据库下载 中国最庞 大的数据库下载 我们不重视我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。 用顾客满意的方式，用提高竞争力和追求卓越的方法度量我们业绩的方方面面，是 6 西格玛管理的基础。 只有解决了 “度量什么 ”和 “怎样度量 ”的问题，才能发现我们在竞争力上的差距和改进 空间。 这是实施 6 西格玛管理首先要解决的问题。 讲座之二 —— 6 西格玛管理中常用的度量指标 在上一讲中，我们介绍了 6 西格玛管理是基于组织业绩度量的管理。 6 西格玛管理在 “度量什么 ”和 “怎样度量 ”上不同于传统的方法，它为提升组织的竞争力揭示出广泛的业绩改进空 间。 由于测量对象、测量方法和数据类型不同，在 6 西格玛管理中有若干种用于业绩度量的指标。 下面我们就一些常用的指标作一介绍。 在 6 西格玛管理的度量中，常常用到下面的度量指标，它们是： 中国最庞大的数据库下载 中国最庞 大的数据库下载 FTY (First Time Yield) 首次产出率。 是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。 也就是我们常说的一次提交合格率。 RTY(Rolled Throughput Yield)滚动产出率。 是构成过程的每个子过程的 FTY之乘积。 表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。 RTY=FTY1FTY2  FTYn 式中： FTYi 是各子过程的首次产出率， n 是子过程的个数。 用 FTY 或 RTY 度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。 这与我们通所采用的产出率的度量方法是不尽相同的。 在很多企业中，只要产品没有报废，在产出率上就不计损失。 因此掩盖了由于过程输出没有一次达到要求而 造成的返修成本的增加和生产周期的延误。 举例来说，某过程由 4 个生产环节构成（如图 21 所示）。 该过程在步骤 2 和步骤 4 之后设有质控点。 根据生产计划部门的安排，投料 10 件。 经过步骤 1 和步骤 2 的加工后，在检验发现 2 个不合格品。 1 件须报废，另 1 件经返修处理后可继续加工，这样有 9件进入了后续的加工过程。 这 9件产品经过步骤 3和步骤 4后又有 1 件报废， 1件返修。 整个加工结束后，有 8 件产品交付顾客。 因此，生产计划部门的统计数据是：产出率 =80%。 这个统计数据不能表明在这 80%中，有一些是经过返修后交付的，这些返修活动增加了生产 成本和生产周期。 如果我们用 RTY 来度量的话，可以看出，步骤 1和步骤 2 的 FTY1为 8/10=80%，步骤 3和步骤 4 的 FTY2为 7/9=78%。 如果投料 100件的话，经过步骤 1 和步骤 2，第一次就达到要求的是 10080%=80件，这些一次就达是要求的合格品经过步骤 3和步骤 4后，一次就能达到要求的将是 80 件 78%=62 件。 也就是 10080%78%=100%= 件，而 80%78%=%正是我们说的 FTY1FTY2=RTY。 就这个例子来说，只有 62%左右的产品（ 6 件）是一次就达到加工要 求的，而 38%左右的产品需经返修或报废处理。 中国最庞大的数据库下载 中国最庞 大的数据库下载 FTY=99%是不是足够好。 在很多人看来，这已经足够好了。 FTY 达到 “理想 ”状态，实际上并不需要如此低的缺陷比率。 但是，如果我们用 RTY来度量的话，可以发现越是步骤多、越是技术含量高的过程，对 FTY的要求就越高。 从下表中可以看出，如果每个子过程的 FTY 都为 99%，那么由 50 个子过程构成的大过程的 RTY 只有 %，也就是说将有 40%的过程输出需经返工或报废处理。 也许，经过返修处理后，过程的输出可以 100%地交付顾客，用我们传统的产出率的统计方法，这个过程的产出率是 100%。 但事实上，这个过程中存在着质量、成本和周期的巨大损失。 而这些损失是竞争力的损失。 我们还可以用下面一些度量指标 衡量。