质量工具(doc104)-质量工具(编辑修改稿)

质量工具(doc104)-质量工具(编辑修改稿)内容摘要：

ation 确认 Machine 机械 Variable 计量值 Manage 管理 Variance 变异和 Materials 物料 Vector 向量 Measurement 量测 Verification 验证 Median 中位数 Version 版本 Missfeed 漏送 VOC： voiceofCustomer 客户需求 Module， subsystem， subunit 单位 VOE： VoiceofEngineer 工程需求 Momentum 原动力 七个经典的绩效考核工具 swot 分析法： strengths： 优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。 pdca 循环规则 plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。 意义：每一项工作，都是一个 pdca 循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个 循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。 5w2h 法 what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什幺时间、什幺时间段进行工作 where：工作发生的地点how：用什幺方法进行 howmuch：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从 5w2h 来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。 我们的汇报也应该用 5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 smart 原则 s： specific 具体 的 m： measurable 可测量的 a： attainable 可达到的 r： relevant相关的 t： timebased 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是 smart 化的。 只有具备 smart 化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特别注明：有的又如此解释此原则】 —— s代表具体（ specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； —— m代表可度量（ measurable），指绩 效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； —— a代表可实现（ attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； —— r代表现实性（ realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； —— t代表有时限（ timebound），注重完成绩效指标的特定期限。 时间管理 — 重要与紧急 |急迫 |不急迫 －－ |－－－－－－－－－ — － |－－－－－－－－－－－－ |ⅰ |ⅱ |紧急状况 |准备工作 重要 |迫切的问题 |预防措施 |限期完成的工作 |价 值观的澄清 |你不做其它人也不能做 |计划 ||人际关系的建立 ||真正的再创造 ||增进自己的能力 －－ |－－－－－－－－－－－ |－－－－－－－－－－－ |ⅲ |ⅳ 不 |造成干扰的事、电话 |忙碌琐碎的事 重要 |信件、报告 |广告函件 |会议 |电话 |许多迫在眉捷的急事 |逃避性活动 |符合别人期望的事 |等待时间 优先顺序 =重要性紧迫性 在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。 对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。 任务分解法【 wbs】 wbs：任务分解法（ workbreakdownstructure）如何进行 wbs 分解：目标→任务→工作→活动 wbs 分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止 wbs 分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通一对一、个别交流、小组讨论 wbs 分解的标准： 分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作 ，您才能统筹安排您的时间表 二八原则 巴列特定律：“总结果的 80%是由总消耗时间中的 20%所形成的。 ”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。 举例说明： 80%的销售额是源自 20%的顾客； 80%的电话是来自 20%的朋友； 80%的总产量来自 20%的产品； 80%的财富集中在 20%的人手中； 这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。 设备能力分析细则 1．目的： 针对公司所使用之生产设备， 对生产设备能力进行分析及评价，以确定生产设备是否有能力适合于预期的运用。 2．范围： 针对控制计划上所涉及的关键 /重要生产设备。 具体时机： 新生产设备购入时； 生产设备维修后； 其它时机。 3．参考资料： 《 SPC 手册》、《统计技术管理程序》 4．职责： 保全课：负责生产设备分析计划的制定和实施。 生产部：负责协助保全课实施生产设备分析。 5．程序： ： 取样条件：必须是连续加工零件组成，且为单一批量； 抽样：抽样组数 25 组，最少 20 组， 每组抽样样本数量 5PCS； 设备必须先进行预热至正常 /最佳状态，预热时间视不同设备而具体规定； 设备附件：设备之工装、夹具必须为正常 /最佳状态（新工装、夹具需使用至寿命 510%为正常），且在加工过程中不允许改变和损坏，否则需重新开始； 生产过程：设备在生产过程内要保持其性能稳定性，（如避免受机械故障；停电；损耗；腐蚀等），否则需重新开始； 操作员：只允许指定一名操作人员（为熟练者）； 检验员：只允许指定一名检验人员（为熟练者）； 量具：只允许使用 一个量具（为合格者）； 检验过程：保持同一检验方法和检验环境条件不变（如温度、湿度、场地等）； 零件测量规定在具体确定位置，并保持每次测量均相同。 生产设备分析的步骤： 填写并计算《设备能力研究报告》及在其控制图上描点： 准备好《设备能力研究报告》，将收集的数据依次填入数据表，并计算每组的平均值和极差值； 将均值和极差值依次在控制图上相应的位置描点，并将它们用直线连接起来。 计算控制图的上下控制线值 UCL、 LCL 及均值，并将它们在控 制图上描绘出来。 根据控制图分析设备生产过程是否受控： 若受控：（确认受控后即可进行下一步 设备能力计算）； 控制图上的所有的点应都在控制线内； 控制图上的点不存在着明显的单侧性排列和 /或趋向性排列（连续七点或七点以上）； 控制图均值应与控制限内中心线重合或位于其附近； 控制图上点的无其它非随机性趋势。 若不受控：（过程不受控应立即分析原因并纠正，然后再重新进行分析，直至符合） 控 制图上的点有落在控制线之外的； 控制图上的点存在着明显的单侧性排列和 /或趋向性排列（连续七点或七点以上）； 控制图均值明显较远偏离控制限内中心线； 控制图上点的存在着其它非随机性趋势。 计算设备能力指数 CMK 并判定： 根据有关数据及公式计算 CMK 值； 设备能力指数 CMK≥ ； 当设备能力达不到时，需立即分析并采取纠正预防措施，然后再重新进行分析，直至符合； 若生产设备不能改善，应寻求 可替代的生产设备。 6．相关文件、表单： 《统计技术管理程序》 《设备能力研究报告》 《 CMK 计划》 精益生产 精益生产（ Lean Production， LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。 精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。 它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。 它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产， 以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。 精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。 一、精益生产的产生与推广 20 世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。 大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。 这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁 、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。 大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。 但是第二次世界大依以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。 为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。 1950 年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。 当时这个厂每天能生产 7000 辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。 但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。 战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。 怎样建立日本的汽车工业。 照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。 日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那幺多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。 日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。 日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当 时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。 “规模经济”法则在这里面临着考验。 丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。 经过 30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了 1300 万辆，占世界汽车总量的 30％以上。 制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。 丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。 丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程蹩体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效 劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。 日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。 80 年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。 二、精益生产的特点 （ 1）拉动式准时化生产 以最终用户的需求为生产起点。 强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 组织生产线依靠一种称为看板（ Kanban）的形式。 即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。 生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。 由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。 （ 2）全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。 生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。 重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保 证及时发现质量问题。 如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。 对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。 （ 3）团队工作法（ Team work） 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。 更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。 组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。 团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。 团队人 员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。 （这与日本独特的人事制度关系较大） 团队工作的基本氛围是信任，以一。