财务控制论文(doc29)-会议论文(编辑修改稿)

财务控制论文(doc29)-会议论文(编辑修改稿)内容摘要：

全方位负责财 务决策和控制，从本质上决定公司的财务状况。 当然，在内部人控制严重的企业，总经理实际上在财务控制中占据“首席”。 强调董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位不是否定 CEO在企业价值创造中地位，在企业战略决策中，更需要执行的专家，即 CEO。 盖茨就颇有感慨地说过：当战略大师不值得一提，当 CEO方更显硬功夫。 集团财务控制客体：人力资源和财务资源的综合 由于企业集团跨行业、跨地区和多元经营的特点，使得集团企业财务关系设计面广，涉及到集团公司和集团成员企业之间的纵横交错的财务关系，涉及到企业集团作 为整体对外发生的财务关系。 因此，财务控制客体随着集团公司经营领域的多元化而具有综合性的特点，财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种部同的企业财务资源（资金、收益、信息等）。 总之，企业集团的出现使集团财务管理工作出现了新特点、新问题，要求财务控制工作必须进行组织管理改革和控制方式的全面创新。 企业集团财务控制模式及选择 作为企业集团的管理者而言，一个完善合理的财务控制系统的建立首先需要建立在合适的财务管理和控制的模式选择的基础上，只有在 确立了财务管理和控制的基本模式后，相关的财务控制制度和控制程序才能相应建立。 企业集团财务控制的模式种类和划分依据 企业集团母公司对子公司的控制模式种类 一般而言，企业集团中母公司对子公司的控制模式有以下几种： ○ 1 行政控制型――适用于全资子公司或绝对控股子公司 这种控制模式的特点是：母公司对子公司的财务、人事、经营活动进行全面控制，包括母公司直接任命子公司的管理层，直接参与子公司的产品开发，子公司的收益分配政策由母公司决定。 这种模式的组织结构为在总部设副总经 理分管各子公司，设智能部门对子公司的对应职能部门进行直接领导。 如下 图 1所示： 子公司 母公司 财务部 投资管理 部 人力资源 部 其他职能 部 子公司 A 子公司 B 直接领导对应职能部 财务部 投资管理部 人力资源部 其他职能部 任命子公司管理层 母公司副总分管各 这种模式的优点是：母公司能够直接控制子公司，母公司能够及时决策，并迅速实施到子公司中去；母公司的职能部门对子公司职能部门进行相应控制，控制的反馈及时；母公司对子公司的直接管理减少了管理层次，控制力度增大；母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司的经营活动，发挥整体功效。 这这种管理模式也有缺点，主要是子公司的经营管理积极性与能动性受到限制，导致子公司本位主义严重，对长远发展和母公司的长 期目标动力不足，同时子公司也将会经营的失败归咎于母公司的指挥失误，从而对母公司产生影响。 目前这种模式在我国的企业集团中采用较多，我国的企业集团主要有两大类，一类是国有企业集团，一类是民营企业集团，这两类企业集团的资本多元化的进程都较慢，有采用行政式管理的外部环境和内在需要。 不过，随着经济全球化和世界经济一体化的发展，特别是我国加入 WTO后，采用行政管理模式的企业集团已逐步暴露其致命弊端，即决策缓慢，对市场反映迟钝，激励与约束机制不够，经营管理者积极性不高，最终失去市场机会等。 ○ 2 资本控制型――母公司投资子公司的主要目的是“持有――增值――出售” 在这种模式中，母公司通过资本投资成为子公司的股东，并取得了相应的资本控制权，母公司对子公司的控制不是通过直接控制，而是通过取得股东会及董事会的表决权优势来取得，母公司的收益来自子公司盈利的分红。 其组织机构如下 图 2所示： 这种模式比较符合现代企业制度，同时也有利于企业集团内母子公司法人治理结构的建立，母公司对投资的退出机制和融资机制较有效，子公司发展得好，母公司可以通过上市重组等方式使子公司吸纳新股东，进行资本扩张 ，从而推动子公司发展：子公司发展不好，母公司可以通过资本运作将子公司出售。 但这种控制模式的缺点也是很明显的，主要表现为子公司是完全独立经营的法人实体，其财权、人事权、经营权独立于母公司而母公司仅通过股东会、董事会来对其实施控制，控制距离较长，控制反馈部及时，使控制的有效性难以保证，尤其是我国的国营企业中，董事会的作用往往不能有效发挥，容易造成投资失误，导致资本浪费。 要保证这种模式的有效运用，企业集团母公司必须加强董事会的作用，母公司可以通过设立常设董事和执行董事，增加董事的权力，实现董事会与子公司总经理的 权力合理分配；此外母公司还必须建立对投资企业的信息反馈渠道，母公司可以通过对投资企业派驻管理人员方式增加子公司的信息来源渠道。 行政控制型和资本控制型分别代表了企业集团管理中的“集权”和“分权”模式。 除了以上两种控制模式外，企业集团还可以采取参股控制模式以及营业控制模式等方式。 目前我国的企业集团的控制模式并不完全表现为行政控制或资本控制，而往往是这两种管理控制模式的交叉，即有些事项采用行政方式控制，有些事项采用资本方式控制。 但从本质上看，还是行政方式控制为主，其采用董事会决策等资本方式主要为了在决策程序 方面符合有关法律法母公司 其他股东 子公司 A 子公司 B 子公司 C 股东会 股东会 股东会 董事会 董事会 董事会 总经理 总经理 总经理 规的要求。 企业集团财会控制模式的划分依据 [9] 从企业集团的控制模式可以看出，企业集团“集权”和“分权”的焦点主要在于重要决策权的划分上，主要包括：投资决策权、对外筹资权、收益分配权、人事管理权、运营资金控制权、重大资产处置权等。 一般而言，集权式和分权式企业集团在以上权限的划分上分别有如下特点： 表 1 决策项目 母公司 子公司 投资决策权 统一运作投资决策权，决定投资方向、投资规模 无投资决策权 对外筹资权 集中对外筹资权，母公司一头对外筹备 不对外筹 资，向集团结算中心、财务公司等筹资 收益分配权 统一支配调度子公司的利润分配 无收益分配决定权 人事管理权 母公司任命子公司的高级管理层及财务主管 有除财务部门外的部门负责人任命权 营运资金控制权 对整个集团的营业资金流转通过财务公司、内部结算中心等方式保持严密的监控 提出营运资金的需求，由母公司统一安排 重大资产处置权 批准子公司关键设备、成套设备、重要建筑物等处置 有非重大资产处置权 表 2 决策项目 母公司 子公司 投资决策权 决定长期投资 有短期投资、固定资产投资 决定权 对外筹资权 规定集团内可采用的筹资方式、子公司的最高负债比率等，组则集团本部对外筹资 在母公司政策允许范围内有对外筹资决策权 收益分配权 主要通过董事会来决定子公司的利润分配方案 有收益分配建议权，按董事会决议进行利润分配 人事管理权 母公司按出资比例委派子公司董事会成员，董事会产生高级管理层及财务主管 总经理有人事管理权 营运资金控制权 对集团本部的营运资金进行控制 有营运资金控制权 重大资产处置权 由董事会决议通过子公司资产处置的权限 在权限范围内进行资产处置权 财务控制模式选择的依据 集权型 分权型 企业集团究竟采取何种管理和控制模式是需要进行综合考虑的。 上面的各种模式都有一定的适应范围。 企业集团分权的必要和不足 企业集团在管理中必然要进行一定程度的分权。 对于企业集团而言，当经营的复杂性随着企业的规模日益增大而增大时，由企业集团总部来做出全部决策的完全集团化管理显然已不再经济可行，在集团内部实行一定程度的分权是企业集团的必然选择。 基于内部资源配置效率需要，母公司往往必须授予其子公司以一定的任务和决策自主权，通过相对分散某些决策控制权，分权经营管理在一定程度 上克服了企业集团总部在经营决策及时性方面所存在的不足，提高了企业集团的内部资源配置效率 [10]。 但是过度分权也会造成危害，企业集团分权过多，在现实中也会带来一系列问题。 首先，过多地分权，容易产生各成员单位决策的次优化。 各成员单位很可能追求各自的财务目标，及各自产值、销售额的最大化等等。 其次，分权容易导致资源在成员单位之间的调动困难，不利于资源的有效配置。 最后，过度分权必将导致企业内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。 企业集团集权的必要与不足 企业集团也必须在一定程度上实行集 权的管理，而这也是和企业集团的性质相一致的。 根据委托代理理论，母公司与子公司是一种代理关系。 母公司的目标是资本增值最大化，即企业价值最大化。 在两权分立的条件下，母公司的目标是通过委托子公司管理者可能会为了子公司的利益和追求个人效用最大化，违背母公司的目标，使出资人蒙受损失。 母公司为了避免这种损失，实现自己的目标，就必须对其资本组织和运营进行管理和控制，对子公司管理者进行激励和监督，对资本投资和配置作出决策。 但是过度集权管理也有自身的弱点，由于子公司没有权限，缺乏灵活性，难以应付许多市场突发的情况；过度集权 下子公司的积极性也会受到挫伤，影响企业集团整体的协同优势。 因此可以看出，企业集团进行集权与分权的选择时，实际上是考虑不同情况下集权和分权的成本和效益的问题，并要考虑灵活性。 同时管理体制的涉及既要考虑到控制的效率，又要兼顾企业集团的发展变化。 通过对具体影响企业集团模式选择因素的探讨，可以对这个问题有进一步的认识。 影响财务控制模式选择的主要因素 影响企业集团财务控制模式选择的因素很多，总的说来可分为外部因素与内部因素，外部因素包括经济政策、市场环境、文化传统等。 这些因素构成了企业集团经营的外部大环 境，例如东西方管理文化结构的差异就会影响到企业集团的模式选择，东方的企业集团更偏向集权，西方的则相对松散一些。 外部因素对于企业集团的控制模式的影响主要是间接的，这里不作详细讨论，主要探讨影响模式选择的一些内部因素 [11]，包括： 企业集团的经营发展战略 不同的企业集团在经营方向和所进入的产业领域是不同的，可以分为单个产品密集型战略，纵向一体化战略，相关联多元化和无关联多元化战略等。 在企业集团集中在一个产业发展时，企业集团内部的企业之间的联系紧密，目标单一，采取集权是合适的，在采取无关联多元化战略 时，由于各个企业之间的联系并不密切，经营的确范围比较广泛，企业集团的分权管理更为适当，而纵向一体化战略和相关多元化战略介于两者之间，可以采取混合的模式。 企业集团的发展战略 根据企业集团在市场上的发展战略不同可以分为稳定战略、扩张战略、紧缩战略等。 在实施扩张过程中过分强调集权是不明智的，应该鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的增长点，分权程度应该大一些，而在稳定型下，投资融资权利应该从严把握，而有关部门资金运行效率方面的权利应该适当分离；在紧缩战略下由于企业集团实行高度集权以确保战略的实施 是必要的。 企业集团的生命周期 处在不同生命周期中的企业集团所采取的模式也是不同的，在企业集团发展的初始阶段，企业集团的规模小，市场地位不成熟，集团内单个企业的力量都不大，这时集权更为合适；而随着集团规模的扩大，管理的成熟，业务的多元化，可能适当放松权限是必要的。 企业集团组织结构 [12] 企业集团的组织结构可以分型为 H型结构（控股公司结构），即前面所述的资本控制型。 U型结构（集权的、按职能划分部门的结构或一元结构），即前面所述的行政控制型， M型结构（多分支单位结构）等，不同 组织结构的传统企业集团在具体财务管理方式上，差别是很明显的，在 U型结构中，实行的是一种集权式的管理，下属结构决策权很小，在财务上由集团总部集中核算、统一管理、下属结构仅是报帐单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务上的决策全部由全部决定。 企业集团联系纽带 如果企业集团的联系纽带是资本，而没有其他任何联系，称为资本控制型，这种集团公司下属的各企业没有协同效应，集团控制方式主要是通过间接的控制，以资本控制为主，所有又称“制约性控制”，谈不上集权。 反之，如果企业集团内的企业还在产品，技术，市场等 方面有联系，为了将协同优势与集团内各公司的其他资源优势相结合，企业集团往往要求集团的各公司协调战略立场，控制力度就会比较强，故又称“干预型控制”。 企业集团内部企业所处的层次 企业集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的，所以具体财务控制的目标和方法也不同。 对于核心层企业应进行完全集权，这样便于从集团整体角度出发，实施有利于集团发展的财务政策，使之能够与整个集团保持发展目标的一致。 对于紧密层企业，应把整个集团有重大影响的理财权利集中到集团公司，对一些日常财务决策权应由这些企业自己作出决定，做到集权和分权的合理结合。 对于半紧密层企业，集团母公司一般并不能直接控制其理财活动，只是通过间接的方式控制它们的财务决策。 对于松散层企业虽在生产经营业务上受集团的影响，但在财务上与集团公司只存在资金借贷关系。 这类企业在财务决策方面完全不受集团母公司的控制，应采用完。