误区——为流程而流程(ppt36)-流程管理(编辑修改稿)内容摘要：
，根本不需要弄出规模庞大的 10个流程出来。 假如健力宝实行真正的事业部管理体制，总部只管事业部子公司的副总经理、财务负责人以上级别的关键管理人员，其他人员的任免权下放至各事业部，则更没有必要把人事任免搞得如此复杂。 这些不同人员的任免流程只要用一个诸如 健力宝集团人事任免规定 之类的文件就可以界定清楚了。 其实，《执行》所称的人员流程绝不只是一个简单的任免程序，一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估；为培养新的领导层 —— 其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略；填充领导输送管道。 如果按《执行》的上述标准，健力宝的人员流程无疑是不合格的： 未建立有效的人才评估体系，对才缺乏深入而准确的评估，也谈不上建立新的人才培养机制，所有的人才招聘只是应急式的，缺乏长远的规划。 说起来，健力宝的人员任免流程只能算是彻头彻尾的 为流程而流程 的工作流程。 关于战略流程，《执行》强调企业必须高度重视战略，必须为企业制订适宜的战略计划，同时制订战略时还要考虑是否具备执行能力。 对企业来说，最大的战略流程或者说战略性流程应该是企业的整体价值链。 对健力宝的战略情况，通过第七章的内容相信大家已经有了相应的了解。 运营流程是什么。 是在战略制订后，将战略目标分解为年度计划，并切实地执行年度计划的过程。 通常，战略规划是35年甚至是更长时间的战略部署，涉及企业总体发展方向和路径。 但是战略规划最终还是要落实到每一年、每一月。 因此必须依靠实实在在的运营来达成规划目标的实现，这需要企业建立有效的运营流程，通过脚踏实地的努力将每一个阶段的工作完成。 从这个意义上说，运营流程是关系到企业战略能否实现的关键因素。 为什么康师傅、娃哈哈能够在很短的时间内成为中国饮料行业中的老大。 通过他们在运营中的表现我们似乎可以找到答案。 健力宝有一位从康师傅挖过来的经理，有一次在闲聊的时候，谈起健力宝和康师傅两个企业的竞争对比，这位经理举了个例子： 康师傅的总经理即使出差在外，如果涉及审批事宜，他会叫相关人员以最快的时间传真至出差地，总经理审批完再立刻传回去，这样就不会影响正常的经营工作；而健力宝的领导们是怎么做的呢。 有需要审批的文件，如果遇到出。阅读剩余 0%
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