虚拟组织与知识管理(ppt67)-知识管理(编辑修改稿)

虚拟组织与知识管理(ppt67)-知识管理(编辑修改稿)内容摘要：

，一开始便与十家知名的软硬件公司进行技术战略联盟，康柏公司本身仅掌握快速的研究开发能力与行销网络。 在波特的竞争战略中，已经有人提出在信息时代（新经济时代）必须在原有的四中竞争支点中加入 BD模型 • 共生。 是指在组织本身并不擅长这方面的工作时，又要考虑成本高低或保密程度，不愿外包，于是几个同行公司共同组成一个作业中心，共同负责成本。 如银行并不擅长资讯管理，不想外包，又不愿意独自负担培养专业人员的成本，于是，可由几家银行成立专门处理电脑资讯业务的部门，因为合并后的资讯业足以达到规模经济，可以达到节省成本的目的。 4． 虚拟营销。 为了更有效地开拓市场并向市场提供商品和服务，把处于价值链不同环节各自独立的生产商、经销商、零售商构建成虚拟经销联盟。 • （ 1） 宝洁模式。 “ 宝洁模式 ” 是宝洁公司拓展中国市场的销售方式。 宝洁公司把经销商作为 “ 办事处 ”。 宝洁公司在每个城市一般只找一家经销商（大城市 2个），并派驻一名业务代表。 业务代表在经销商处组建宝洁产品专营小组并对小组实行全面管理与控制。 宝洁模式的核心是生产商直接深入经销商并对销售本公司产品的队伍进行控制。 • （ 2） 顶新模式。 “ 顶新模式 ” 是顶新国际集团精耕 “ 康师傅 ” 系列方便面市场的一种销售方式。 顶新集团为精耕 “ 康师傅 ” 系列方便面市场，在全国各地级城市设立了 200个左右的营业所并大力开展 “ 三批直营 ” （ “ 三批 ” 指主要针对零售商店或零售网点开展业务的三级批发商）业务。 为此，顶新不仅专门配备了负责管理三批直营商的业务代表，还有专门为这些经销商提供“ 扫街 ” （指像扫街一样一条街道一条街道地跑零售店为经销商拿订单）服务的业务人员。 顶新模式的核心是疏通销售渠道。 • （ 3） 东方海外模式。 “ 东方海外模式 ” 是上海东方海外食品有限公司使用的一种销售方式。 东方海外公司在每一个划定的区域市场内选择一家实力较强、有一定销售网络的经销商，并委派一名高素质的业务代表长期进驻，同经销商一起开发客户，一起跑市场，一起收款，一起参与各种市场活动的推广。 东方海外模式的核心是同经销商一起跑市场。 案例之一 建立虚拟运作组织 发展电子化营运 宏电 宏科 安碁 太碁 元碁管理一元化 • 宏碁计算机公司、宏碁科技、安碁信息、太碁，以及元碁信息，共同组成单一化的虚拟管理团队，形成新宏电的版图，加速朝服务业转型，并发展电子化营运。 宏碁计算机，为推动核心事业，需整合有相关的公司，决定将宏电、宏科、安碁、太碁与元碁等5家公司的营运管理合而为一，以顺利发展电子化营运事业，采用虚拟组织方式统一 5家公司的营运。 纬创独立之后的宏电，由于与宏碁科技的同构型高，因此两家公司已宣布将进行合并，而元碁、太碁与安碁 3家公司本来就由宏电 100%持有，且均属于电子化营运领域，因此，宏电将这 3家公司也纳入统一化的运作管理，很显然是为新宏碁发展电子化营运铺路。 发展电子化营运的虚拟组织成立后，安碁信息总经理张善政，将主管电子化架构；太碁总经理曹文麟与元碁信息总经理吴治平，掌管电子化解决方案，向事业群总经理江博文负责。 • 宏电虚拟组织自 15日开始生效，适用时间自公布日起至宏电与宏科合并生效日为止。 适用对象包括宏电、宏科、安碁、太碁与元碁五家公司员工。 虚拟组织内人员名义上仍归属其原属公司，薪资、福利及人事作业员则仍沿用原公司办法。 安碁信息未来将扮演电子化信息管理中心的角色，总部位于宏碁渴望园区；元碁将转型为提供信息科技的解决方案；而太碁则将转型为提供通讯科技的解决方案。 宏电与宏科在 8月份召开临时董事会，决定合并，以宏电为存续公司，合并的基准日暂订为明 2020年 3月 1日。 宏电目前与安碁、太碁、元碁 3家公司的整合是采虚拟运作模式。 虚拟组织的功能与作用 (1) • • 上述提及在虚拟组织的形成过程中，受信息技术影响相当大，事实上，信息技术得以发挥这些影响的原因，在于其具有 创造关联性 (interrelatedness)的特性 ，而此关联性的来源有两个： 网络 (works)与兼容性(patibility)。 其中网络具有延展性及共享性，且当网络规模变大时，将产生更多的价值，即所谓网络外部性或网络效应，此时网络控制者将建立本身的竞争优势；而兼容性则表现在相互连结性 (interconnectivity)、 人员技能 (human skills)与互补性产品 (plementary products)等三方面，兼容性同样也具有管理意涵，如标准所存在的策略性，或当制造商所制造的产品与多家厂商的产品兼容时，则该产品市场较大，同时将建立制造商的优势 (Rotemberg与 Saloner， 1991)。 虚拟组织的功能与作用 (2) • 信息技术创造关联性的能力 ，使虚拟组织的形成对相关成员造成很大的影响。 在传统的组织型态中，组织独立存在且彼此间维持着「输与赢」的竞争与敌对关系。 然而，在网络型组织中，组织关系由相互独立转变为相互关联，不仅组织内的结构与管理需依新环境需求而重新设计，而可能面临自动化、信息化或转型等问题；另外，由于个别组织的绩效部份取决于与其它组织的合作表现，而更着重于维持竞争与合作并存的竞合关系。 • 当虚拟组织的关联性相当高时，先认知到市场机会且采取行动的人，将有可能因此获得控制网络的能力，进而建立本身强大的竞争优势，此即所谓的先占者优势。 这时，网络中其它组织或后进者为维持生存、获取利润，会与先占者维持合作而非竞争的关系，使先占者的竞争优势成为合作优势的。 虚拟组织的功能与作用 (3) • 有人预言，随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成，没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。 因此，由常规组织过渡到虚拟组织阶段是必然的， 虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的核心工具。 这种组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。 对于小型企业来说，借用大型合作伙伴的一个特殊好处在于容易被银行和客户所接纳。 如一家名字为“ Telepad”的小型公司最初生产手写型电脑输人设备，后来扩展到多媒体输人系统。 这家小公司使用著名设计公司的设计，让 IBM生产，仅仅使用 28个临时工、 4个长期雇员，在 12个月内就成功地推出了 4种新产品。 当 Telepad说 IBM加工他们的产品，并且他们与其他大公司有业务联系时，他们就在业务融资、展示实力、实现承诺的能力上获得了重要的信誉。 • 虚拟组织的功能与作用 (4) • 信息时代的公司的价值观 ：从增值能力方面看，制造部门创造的价值比创建产品／服务构架所创造的价值要小 —— 知识将起决定性的作用。 组织竞争的根本是其核心能力，自己完成还是由外部资源完成取决于技术创新的形式。 系统创新技术是其核心能力所在，必须由自己完成。 资源不但不能分散，而且必须集成。 而自由创新则可以分散。 IBM成也 “ 虚拟 ” ，败也 “ 虚拟 ” ，而Microsoft与 Intel立于不败之地是由于他们紧紧地抓住了核心的制造技术，绝不扩散。 虚拟组织应该在这些基础观念上统一思想。 虚拟组织的优势 (1) • 组织的运作基本的要素包括：人、财、物等，在这些资源组合中，人的作用越来越强势。 虚拟组织的最大优势就在于资源共享和资源互补。 （ 1）资金资源的互补 共同开发产品或项目。 共同出资使有限资金易于凝聚，集中使用在必要的产品或项目上保证产品或项目所需资金到位。 对于资金需求量大的产品或项目，其优势更加显现。 （ 2）人才资源互补 组成虚拟组织时各公司之间人才组合，可以发挥人才的整体优势。 无论从管理上还是产或项目开发上，通过人才的整合，取长补短，共同发挥长处，达到原来无法实现的人才优化。 （ 3）管理资源互补 虚拟组织的管理组织一改传统的垂直式、多层次的管理模式，形成一种扁平式的管理模式。 因此，现代管理方法很容易导入。 充分体现了管理目标单一、敏捷、高效的特点。 虚拟组织的优势 (2) （ 4）市场营销资源互补 虚拟组织经营目标和市场目标都较为单一、明确，组合中个 BD人员为着共同的市场目标，充分利用各自的市场营销经验和营销网络，对已开拓的市场份额或将外拓的市场份额进行组合、叠加。 有利于市场的开拓和渗透，大大提高市场的覆盖面和市场占有率。 （ 5）技术资源互补 知识经济时时代是以知识型产品为主，产。