组织设计与组织结构doc23-组织结构(编辑修改稿)

组织设计与组织结构doc23-组织结构(编辑修改稿)内容摘要：

一个任务就是科学地授权。 为此，管理者必须识别哪些任务可以授权，其中一个非常有效的方法就是管理者首先对其如何分配时间进行分析，从而进一步确定哪些职能和责任可以授权他人来完成，由哪些下属来完成，然后授予下属完成任务所必需的权力和资源。 最后，在明确下属责任的基础上对授权进行监督和控制。 四、协调 组织过程的最后一个要素就是协调，既包括横向协调，也包括纵向协调。 协调的目标在于使得管理者的工作方向保持一致并确保整个组织过程有助于组织目标的最后达成。 所谓协调就是将独 立的个体和单位的活动整合到为实现共同的目标而齐心努力动中去。 组织中的每个员工都被仅仅分配从事一小部分工作 ,如果没有协调这些不同的个人努力可能就会产生裂痕 ,甚至产生分歧和冲突。 管理协调活动通过统一组织中不同个人和部门的活动实现群体的效能。 协调工作应当遵循以下原则： 政令统一是亨利法约尔总结的管理十四原则之一。 该原则要求组织活动具备以下特点： (1)在确定管理层次时，要使上下级之间形成一条命令链； (2)任何一级只能有一个人负责； (3)下级只接受一个上级的命令和指挥 ，防止出现多头领导的现象。 (4)下级只能向直接上级请示工作 ,不能越级请示工作； (5)上级不能越级指挥下级； (6)职能部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，无权对下属直线领导者下达命令和指挥。 在实践中，政令统一的原则并不容易贯彻，因为传统的政令统一原则暗含一个假设，即组织的各种活动可以明显的分解，各个成员能各负其责，只有这样，才能避免命令的冲此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 Page 11 of 25 突、误解，减少资源的滥用。 当组织相对简单，工作可分解度高时，政令统一是很有效的原则。 即使今天，对于许多组织来讲，它还是 一条有意义的原则。 并遵循这一原则来设计活动和工作关系。 然而，随着信息极大的发展，社会环境的变迁，许多工作需要不同群体和个人之间自主地相互协调、相互支持，过分强调政令统一有可能导致组织灵活性的降低从而影响组织绩效。 这是法约尔另一条管理原则，又被人称作“梯度原则” (Scalar Chain)，是指组织中的权力链从顶端开始，不间断地授给组织的最下端。 它为上级和下属之间提供了正式的沟通渠道，也有助于政令统一原则的实现。 3.“联系针” 政令统一和命令链原则为管理人员 协调下级之间的横向工作关系创造了条件。 除此之外，不同管理层次的管理者之间的纵向协调也十分重要。 在 60 年代，美国行为科学家伦西斯利克特 (Rensis Likert)提出利用集体决策的方法促使组织实施参与型管理，为此，他提出“联系针 (Linking Pin)”的概念，通过“联系针”把整个企业联结成为一个整体，见图 7— 7。 在这样的组织体系中，每个下级组织的领导是上一级组织的成员，他们会同时兼顾到上下级单位的利益，并容易顺利地将企业整体目标贯彻到基层部门。 ○ ● ● ● ● ● ● ● ● ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ ○○○ 注：“●”即是“联系针” 图 7— 7 组织中的“联系针” 另一种常见的组织协调方法是建立委员会。 通过建立委员会，可以发挥集体决策的特点，提高决策的科学性；可以平衡权力，防止组织中某个人或部门权力过大；集体制订计划和政策来协调各部门间的行动；有助于信息的沟通的交流；等等。 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 Page 12 of 25 第三节 依据战略设计组织 由于组织的多样性和环境的复杂性，因而不存在唯一正确或普遍适用的组织结构，但每个组织都必须围绕它的使命和战略进行设计，把日常的经营管理、创新和高层管理组合在同一结构中。 组织结构要服从于战略，这是组织 工作的最重要的准则。 从这样的高度来分析，组织设计过程便不仅是限于分工、部门化、层次等次的确定和协调四个方面，如图7— 8 所示。 依据发展战略确 明确公司未来组织 定公司的关键活动 结构的主要构成部分 分析关键活动对公 确定关键活动在公司 司发展的贡献程度 未来组织结构中的层次 围绕核心活动 设计职能活动 设计辅助活动 研究活动间的 设计组织结构网络 内在联系 组织结构网络 的调试和完善 确定组织结构 图 7— 8 组织设计工作过程 一、构建组织的基本单位 任何一个组织都由许多单位组成，组织应设置哪些单位，对不同的单位授予什么样的权力，这些都与组织的战略有关。 例如，同样是两所大学，其中一所大学的战略使命是教学，而另一所大学的战略使命是研究与创新，那么这两所大学的组织设计是不应该一样的。 关键活动是组织中应该承担重大责任的活动。 有些企业可能具有同种类的职能，如研发、生产、销售、财务、广告等，但却并一定具有相同的关键活动。 关键活动中，有的是此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 Page 13 of 25 与战 略直接相联系的，有的是组织必不可少的，有的是组织中具有特殊价值的活动。 为了实现组织的目标，有些领域的活动必须有出色的表现。 这些领域的活动就是第一类关键活动，它们直接影响战略目标的实现。 例如，有的企业的宗旨是“为顾客提供最便宜的产品”，那它的生产职能应是企业的重心，只有生产成本不断下降，企业才可能实现其宗旨；有的企业宗旨是“为顾客提供最好的产品”，那它的研发部门应是企业的中心。 任何高绩效企业都是把此类关键活动确认为组织的重心，承担重要责任。 管理中有一种“木桶效应”现象。 木桶由许多长短不一的 木条围起来，其中最短的木条决定了木桶的真实容积。 组织中也有许多活动，由于绩效较差限制了组织整体绩效的提高。 从定量的角度看，将相同的人、财、物和管理投入到企业的某一领域活动中，比投入到其他领域活动中会产生更大的效果，这个领域就是企业的弱项，这类活动往往是该企业的第二类关键活动。 第三类关键活动是有特别价值的活动，如火药厂的安全活动，化工企业的环保活动等。 新建组织时，第一、三类关键活动一旦确定，可能在较长时间内不会改变，除非外部环境或公司战略发生重大变化。 而迅速成长的企业中第二类关键活动分析十 分必要。 经过一次成长，出现限制增长的活动，这些活动的地位应上升，经过管理和投入，这些活动不再限制企业的成长，地位应下降，而又会出现新的限制增长的活动。 2．贡献分析 组织不可能为每个活动设立一个部门，那么如何对活动进行合并或者划分呢。 传统方法是职能方法，即将相关的活动划在同一职能中。 彼得德鲁克主张按贡献将各活动分为四大类：高层管理活动、提供成果的活动、支持性活动、保健和厂务活动。 提供成果的活动中，有的是直接提供成果，如销售产生效益，创新提供新产品，财务筹来资金；另一些则间接提供 成果，如制造提供成品，采购提供原料；还有一些提供无形的成果，如信息活动提供信息，广告活动产生良好的形象。 支持性活动并不提供成果。 有的支持性活动的任务不是帮助组织去把那些它正在做事得更好，而是经常提醒组织哪些事应该做但没做，比如工作审核、评价。 支持性活动另一类是服务参谋工作，比如咨询和教育。 保健和厂务活动则包括保卫医务、清洁、食堂、退休养老基金管理活动。 高层管理活动是不同的，它的任务涉及各方面，是任何组织不可缺的。 高层管理活动的内涵往往难以准确界定，但可以肯定，非关键活动之外的活动以及日常作业活 动不可能成为高层管理的内容。 高层管理活动需要有各种不同能力、素质的人们去分析、思考，权衡各方案，协调各种意见，或对付突发事件。 经过关键活动分析和贡献分析就可确定企业应有哪些活动。 可保留所关键此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 Page 14 of 25 动，而将非关键活动进行外协，这是虚拟组织设计的理论根据，也符合组织精简的原则。 如耐克公司只保留研发、销售职能，而生产、市场等职能都由企业协作。 有必要的话，企业可保留所有提供成果的活动、支持性活动，将保健和厂务活动进行外协，如保卫可由保安公司担当，退休养老金可由基金公司担当，清洁、医务也如此。 简 单而有效是组织普适的原则。 企业可把一些不重要的活动合并在其他活动中统一管理，如研发不重要时可合并入生产部，市场调研、广告活动不重要时，可合并在销售中。 但是只能将产生同类贡献的活动结合在一个部门内统一管理。 二、结构分析 确定了各项关键活动和这些关键活动的贡献就确定了组织的构建单位。 但这只是为组织设计提供了建筑材料，还要按一定比例把它们装配起来。 这个过程可由决策分析和关系分析来完成。 企业各种活动离不开决策，只有分析各种决策的性质，才能确定它是战略意义上的还是战术 意义上的。 相应的权力应分配在哪个层次。 些人员必须或可以参与决策分析应重点考虑决策的四个特征： (1)涉及时间长短； (2)涉及领域多少； (3)与组织的宗旨与使命的相关程度； (4)是否重复发生。 决策涉及时间越长，涉及领域越广，与宗旨、使命的相关程度越高，就越关键。 决策关键，相应的权力就应分布在更高层次上。 当然，所有的决策权集中在高层是绝对符合这一条件的，但这样的组织是集权式的，它缺乏灵活性。 如果分权，则相应的决策权应尽可能处在接近活动现场的最低层。 如一项决 策权相当关键，把它放在基层就不合适，可放在中层，如果中层有效，则没有必要放进高层。 这条规则不仅确定了决策权应放在何层次，同时也确定了相应的活动应放在何层次。 关系分析实质是系统观念的运用形式。 从事过软件开发的人员都明白，某个软件可分成不同的模块进行设计，而模块的接口应尽量简单，最好的模块划分是使模块间数据交换最少。 这样的系统效率才会高。 关系分析就是对各活动间的关系进行分析，在此基础上将各种活动归入不同的子系统。 规则是使子系统间的关系尽可能地少，而每项关系又能发挥作用。 这样，整个系统的此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 Page 15 of 25 协调与管理就简单化了。 上述两大部分工作完成后，组织的基本框架就被构建起来了。 在此基础上，应在组织运行过程中不断修正完善甚至变革组织，使之适应组织发展的需要。 因此可以说，组织要服从战略，而科学的组织工作又能够支持组织的战略，支撑组织的成长。 第四节 组织中的权力和责任 组织的基本结构确立之后，接着就需要对各阶层和各部门的权力和责任范围及其相互关系加以明确而具体的规定。 否则，这些不同层次和部门在实现组织的整体目标的过程中就不可能成为一个协调一致的管理工作系统。 一、 权力与责任的关系 任何一位管理者从事某项管理工作时都应有一定的权力和责任。 所谓权力，从领导和指挥角度讲，就是为了实现组织的整体目标或各部门的目标，管理者要求或命令其下属如何行动或停止行动的一种力量和影响力，这是组织中的一种约束力量。 所谓责任或职责，就是接受职务的管理者去尽职务的义务。 责任的基本含义和内容就是尽义务。 上级领导者有权命令和要求下级人员去做某项工作或事情，下级人员则依据组织内部的契约关系和制度去尽义务，去处理或完成某项工作任务，并对其结果负责，以便取得某些报酬和其他利益。 管理者的权力和责 任是相辅相成的关系。 就是说，管理者有管理权力就应有管理责任，有责任就应有权力。 世上没有无。