组织行为学中文案例库(doc112)-组织行为(编辑修改稿)

组织行为学中文案例库(doc112)-组织行为(编辑修改稿)内容摘要：

计能力的限制，经常推迟交稿，委托方对此十分不满。 为了响应部委提出的深入改革的目标，同时也为了提高设计能力，设计院周院长决心深入改革，在院内委派主管生产的副院长孙院长担负改革领导小组主持机构改革，自任小组长。 孙院长年富力强，办事负责，头脑灵活， 深受年轻的设计人员欢迎。 孙院长上任后，在院内就搞了个大地震。 首先，打破原有科室结构，实行自由组合，减少人际关系带来的损耗，其次，实行项目承包，按设计费的一定比例包干，设计小组负责部分成本，其余自行分配，第三，设计小组负责人 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 7 页 共 109 页 由小组人员推选，院里不再任命。 改革措施一出台，全院上下反应不一，许多工作多年但由于早年专业荒费的老同志对此十分不满，而设计院的主要设计力量一一年轻人却欢欣鼓舞，都相约结盟，准备摩拳擦掌大干一番。 新的设计小组很快开始入工作，加班加点，夜以继日地工作，果然不负众望，当年完成的项目金额比上一年 几乎翻了一番。 设计人员的收入也突飞猛进，由原来月均三、四百，升至月均一、二千，有的年轻人一次拿了一万多元项目奖。 相比之下，包括院长在内的二线人员，在收入上就相形见拙。 但承包后项目费用也在上升，设计上有赶工期的迹象。 不久，二线的部门改革方案也出台了。 二线各科室按职务、职称的不同系数拿平均奖，二线员工的收入很快就得到大幅提高。 随后问题也接踵而至，水运建设项目日趋减少，庞大的费用开支使设计院捉襟见衬。 为减少支出，院长决定对原承包比例打七折，修订承包方案，奖金须在设计费实际收回后方可兑现。 一线设计人员的收入大幅缩 减，奖金兑现的时间一拖再拖。 但细心的员工慢慢发现二线的奖金却从不拖欠，也不见减少。 这些只是观察或者猜测，因为财务是不分开的，谁拿多少钱没人知道。 但传闻倒是不断的扩散，诸如全院收入前列的没有一线设计人员，周院长每个月上缴所得税多少多少之类。 又是两年过去了，水运建设走过了一个大规模建设的高峰之后又步入了低谷，扬子水运设计院日渐萧条，承接的项目逐年减少。 主管部门对此也十分关注，专门招集院领导商量对策，最终决定还是要加大改革力度。 这次由周院长亲自挂帅，在设计院再次进行了改革，为此专门到各地兄弟设计院学习 取经，拿出了一整套方案： 1，全员承包，除社会保险外设计院不再承担一切费用； 2，加大奖金比例； 3，鼓励员工自接项目。 出乎意料的是这套方案受到一线职工的一致反对，理由是同一城市的另一家设计院的承包方案明显地向一线倾斜，况且设计市场的竞争日趋激烈，实际成本费用日渐上升，承包金额扣除成本费用以后所剩无几。 在一线员工的反对下，周院长凭着多年的关系，在同城那家改革工作做得十分出色的设计院里拿到了整套方案。 领导组织研究讨论再三，都觉得该方案对扬子设计院也很适用。 很快，新的改革文字出台了，出乎周院长预料 的是几乎所有一线设计员工都不愿接受。 院长在大会上对员工一再解释，但下面依然是一片沉默。 这次，周院长真的糊涂了：问题到底出在哪里。 请你帮周院长分析分析。 案例 4 德欣机电 (北京 )有限公司武汉分公司的辞职风波 德欣机电 (北京 )有限公司是一家在中国大陆注册的外商独资企业，主要从事国外著名机电品牌在中国大陆的独家代理。 公司总经理李明是一位在美国生活多年的中国人，在美国取得绿卡后，以美资身份在 96 年进入中国市场。 凭借着以前在国内建立的关系网和艰苦创业的精神，李明进入中国市场后很快就打开了局面，尤其是在他的家乡 山东，获得了一定的市场份额。 因此，李明对中国市场充满了信心。 到 1999年底，他就在全国范围内设立了 12 家分公司。 其中包括刚刚在香港新设立的分公司。 这样一来，李明就显得有些分身无术了，因为除了在中国的业务外，他还在美国有一些其他的产业需要打理。 于是，李明决定将德欣机电全权交给他的朋友 — 常务总经理刘小维 (女 )管理。 德欣机电武汉分公司成立于 1998 年 11 月，最早的分公司经理陈辉由北京总公司派驻。 到2020 年 3 月，武汉分公司一直维持有职员 4 名。 除陈辉外，还有销售代表张小青、何灵，办公室文秘陈丽。 由于德欣机 电的产品主要用户是各地的电厂，而华中地区的电力系统市场相对较为保守，对高档进口机电产品的需求相对较少。 因此武汉分公司的业务相对其它地区分公司有一定的差距。 而且，武汉分公司几乎没有得到过总公司什么有利的支持。 这其中一个最大的原因就是分 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 8 页 共 109 页 公司经理陈辉与总公司的沟通很少，因为陈辉已经很害怕与总公司的刘小维进行任何沟通了。 在武汉分公司的办公室里经常可以看到这样的场面：陈辉无可奈何的听着刘小维在电话里大声的斥责他，经常还不等陈辉把话说完，电话就已经挂上了。 陈辉也经常对其他人抱怨，刘小维这个人确实很能干，虽然是一个女人， 但做事风风火火。 但是她根本不了解武汉的情况，而且也不懂得尊重职员。 这一点销售代表何灵深有体会。 不久前 ,当总经理李明和刘小维一起到武汉分公司巡视时，因对武汉地区工作的开展不满时就曾经当着所有员工的面大骂陈辉，让陈辉觉得很没面子。 他也曾对其他人说，象这样工作真是没什么意思。 不久前的一件事终于导致了武汉分公司的集体辞职。 事情的起因是这样的：在张小青和何灵在业务谈判中，客户提出了一项要求，某仪器必须先试用一个月。 张小青和何灵为此请示了陈辉。 而陈辉考虑到总分公司以前也曾有过这样的先例，就同意了客户的要求。 因为在激烈 的竞争中，让客户试用也是常有的事。 不料，当刘小维知道这件事后，却大发雷霆，并很快对此事作出了反应：向全国各分公司出通知，对武汉分公司作出处罚：扣除陈辉一个月的工资，降级为副经理 (作为一个分公司经理无视公司有关规章制度 )；扣除张小青和何灵一个月工资 (因为她作为库存员没有管理好库存品 )。 通知一出，武汉分公司的员工都挺气愤。 陈丽说：经理要我出货，我能不出吗。 张小青和何灵说：我们事先向经理作了汇报，并得到了同意，才将仪器让客户试用，凭什么扣我们的工资呢 ? 陈辉 也大为不满：以前其他分公司也发生过这样的事，为什么单单对我们作出处罚呢 ? 最后武汉分公司的员工们考虑后决定提出辞职，除陈辉外，所有的人都要求得到他们应得的工资。 第二天，刘小维飞赴武汉解决辞职风波。 所有员工的工资照发，并挽留除陈辉外的所有员工留下，但遭到了其他人的反对。 就这样武汉分公司的人全部走光了，刘小维不得不留下来处理善后事宜。 同时，她也在考虑：怎么向李明交代呢 ? 思考题：。 案例 5 中年人的失落 俗话说，四十不惑，可是对 A科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如何面对，自己该各何处理。 A科长今年四十又六，在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄了，没有大起在落，一切按部就班。 从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任上六年，如今在科长任上又是近六年了。 虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。 A科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。 A科 长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。 最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的 B同志被上级看中并得到提拔。 A科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力、工作经验都比 B 同志强，凭什么被他领导 ? 然而 A科长没有想到的是，更倒霉的事情在后头。 上级的年轻化精神要贯彻到底，科室负责人似乎也要年轻化， A科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是肯定要被别人取代了。 A科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只是说安心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有调整也是微调。 A 长越想越觉得不对劲 —— 微调不就是冲我来的吗 ?A科长想到自己上初中的小孩、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到办公室里转悠； 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 9 页 共 109 页 想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃； ......A科长困惑不解，事到如今我该怎么办 ? A 科长开始经常不按时上班，常出去很久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是打两个电话问问科里的情况。 科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了。 科室工作真的开始马马乎乎了。 A 科长经常挂在嘴边的“我们厂 ......”没有了 ，经常说“他们 ......”科里的小年轻则更进一步，常说“管他们怎么怎么”，“关他们怎么怎么”。 思考题：。 A科长的年龄是不是一个尴尬的问题。 ?。 【 案例分析 】 本案例涉及员工的工作态度与组织认同感的问题。 ★ 相关知识点回顾： 所谓工作态度，指的是对工作所持有的评价与行为倾向。 一个人要从事这种工作，而不从事那种工作，与对工作评价的高低有很大关系，这主要是与工作态度的认知因素相联系的。 对于工作的行为倾向，表 现为对工作的需要、动机、自觉性、责任感、积极性、目标导向性等，这主要是与工作态度的情感与意向因素相联系的。 积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。 所谓组织认同感是指员工对其组织认同的程度，它包括： 对组织目标和价值观的信任和接受； 愿意为组织的利益出力； 渴望保持组织成员的资格。 组织认同感远远超出了对组织忠诚的范围，这意味着员工主动把组织提升到同舟共济的高度，即使是在维护组织利益时会牺牲个人自身利益也在所不惜。 ★在本案例中，习 惯于按部就班，稳步升职的 A科长，面对社会的变化，面对旧的人事制度的改革和新的用人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。 经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦虑情绪的原因，而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。 面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感： 明组织真诚关心着员工的利益。 如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。 为员工创造更多的实现个人目标的机会。 实现个人目标不一定只有通过升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。 为员工的工作提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。 对员工要有及时和正确的反馈。 及时发现和解决员工工作、生活和情绪上的各种问题，提供及时的帮助，有利于员工形成有益的工 作态度。 提高员工自身管理的才能。 （参考资料： 孙彤，组织行为学，高等教育出版社） 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 10 页 共 109 页 案例 6 黄海液压系统总公司 资深的国营黄海液压系统总公司总经理任喜臣于 80 年代中期提任黄海液压件厂厂长，为摆脱当时的困境，探索将企业的一个车间与外商组成合资公司。 由此引发了一连串的同类合资企业在厂内诞生，形成了一种新型的“多枝嫁接型”企业黄海液压系统总公司，使原厂从濒临倒闭的境遇中走出困境出现转机。 但面对 90 年代中期的形势，任总觉 察出企业存在着一些隐患，必须未雨绸缪，以战略远见及时规划与推行重大的组织变革。 他分派同样的任务给他所器重的两名骨干去进行调研和变革设计，两人却提出了截然不同的两种建议，使任总经理的决策颇费踌躇。 任总经理面临的两难选择 任喜臣总经理今年已经 58 岁了，近十年的事业生涯是在改革开放后，国营企业面临竞争和挑战的境遇中走过的，他提出嫁接改造老企业的基本思路和企业发展战略，在实战中体现了优势，黄海液压件厂经。