管理风格与领导力(doc119)-领导艺术(编辑修改稿)

管理风格与领导力(doc119)-领导艺术(编辑修改稿)内容摘要：

运用手中的牌。  在我们可以估算别人手上的牌时（不论伙伴还是对手），我们能够将手中的牌做最有效的运用。 风格无所谓好或坏，而且每个人都具备四种风格。 有些人在某种风格上特别强势，且让它变成一个优点，但有些人觉得过于强势的风格是一种负担。 有些人四种风格平均，较容易随时调适以配合他人。 重点 不在您的风格组合，而在您对自我风格的了解以及如何做最佳的运用。 32 计算您的得分 ： 请填入您给各答案的分数 这是您的 风格类型 题 号 分数 合计 风格 类型 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 c a b b b d c d a b d a c d a a 分析型 b b c a d c d b d d a d b b d c 直观型 d c d d a b a c b c b b a a c b 行动型 a d a c c a b a c a c c d c b d 人际型 四项总分： 分析论 －分析的、理性的、有条理的、审慎的、客观的 直观论－有创意的、原创的、富幻想的、有魅力的、理想的 行动论－有活力的、行动导向的、武断的、自信的、结果取向的 人际论－友善的、自然不做作、能让人倾诉心事、忠实的、有说服力 的 160 ← 如果您的分数加总不是 160，请重新计算。 100 将左边方格的分数分别除以 ，填入右边的圆圈中，加总分数应为 100。 33 个人风格坐标图 行动论 直观论 分析论 人际论 10 10 10 10 20 20 20 20 30 30 30 30 30 34 评量结果说明： 四种行为模式 卡尔 荣在他于 1920 年出版的“ Psychological Types”中，提出每个人都拥有直观论、分析论、人际论、行动论等四种行为模式。 这四种风格深深地影响我们与他人的沟通、我们如何知觉、我们如何制定决策及解决问题 …… 简而言之，我们的行为表现。 四种风格类型如下表所示，第一栏的数字是您在该风格的分数。 分数 典型行为 他人认为有效率的特质 他人认为无效率的特质 直 观 论 ○ 话多但冷漠。 不亲切。 常会离题。 不在意他人的时间。 长于提出看法与意见。 对一些决策或问题有新鲜的想法。 比起执行既定事物，较喜欢创造新的计划。 行动属于未来式的、可能的。 原创性的 富想象力的 有创造力的 思绪宽广的 狂热的 理想主义的 机智坚定的 意识流的 不实际的 漫无边际的 充满幻想的 心思不集中的 矫揉造作的 与现实脱节的 武断的 不切实际的 分 析 论 ○ “公事公办”但却缺少活力。 声调没什么变化。 以有序的，测量过的方式，逐项谈事情，巨细靡遗。 有时谈话也有基本规则，如“我们先谈您的事情还是我的事情。 ”极具兴味地解决问题与制定决策，深思熟虑地衡量资料。 有效的沟通者 细心的 审慎的 权衡轻重的 稳定的 冷静客观的 理性的 会分析的 唠叨的 犹豫不决的 小心过度的 分析过度的 呆板无趣的 没有活力的 内敛且爱控制的 过分严肃僵硬的 人 际 论 ○ 温暖而友善，有时稍显过份。 似乎不太会区分公事与私事。 询问他人现状。 喜欢“闲扯”。 在做决策或解决问题之前，想要知道每个人的感受。 自然不做作的 有说服力的 同理心的 传统的 好问的 自我反省的 能让人倾诉心事的 忠实的 冲动的 操纵的 过分重视人的因素 多愁善感的 拖延的 自责的 造成冲突的 主观的 行 动 论 ○ 突兀，间断的。 能抓住重点，也希望别人跟他一样。 打断别人的交谈。 想要控制谈话的进行。 办公环境呈现一种强势的气氛， 通常是一团乱。 缺乏耐性。 通常独自做决策或解决问题。 实事求是的 果断的 起带头作用的 结果导向的 冷静客观的 具竞争性的 自信的 积极的 短视的 求取个人地位的 事必躬亲的 不思而行的 缺少对人的信任 跋扈的 傲慢的 缺乏耐性 35 时时 间间 管管 理理 与与 会会 议议 技技 巧巧 管理大师彼得杜拉克曾提醒我们，就如同管理者对组织而言是最重要的资源一样，时间就是管理者最重要的资源。 然而，不同于其它资源的是，时间不 具有弹性。 它无法加以储存或预为准备，暂时不用时便放在一旁。 高绩效的管理者随时知道他们的时间是否有效的使用。 在一天中，他们重复的查检「我是否将时间做了最有效的运用﹖这件事是否应该由别人来做﹖有那些事是根本不必要的 ﹖有没有更好的方法来做这件事﹖我是否仍能保持清新的头脑，或是我已经到了饱和而效率递减的地步﹖」 许多管理者是「工作狂」，他们将时间管理解释成在每一单位时间内，完成更多工作的方法。 但是我们所探讨的时间管理却是着重所完成的结果，而非速度。 因此本单元也将专注于成功的管理者，在日常工作上所运用有效 时间管理的观念与技巧。 使学员能够在回到工作岗位后，有计划的使自己不成为时间的奴隶而是主人。 最常见的时间浪费原因包括电话干扰，不速的拜访，以及开会。 在接下来的几页中将提供你许多取得掌控这些常见问题的做法。 36 一一 、 如如 何何 避避 免免 电电 话话 上上 的的 时时 间间 浪浪 费费 对于有效的时间管理而言，电话同时具有极大的帮助和破坏性。 当你利用电话与对方连络时，它就是助力；反之当接到不速的电话时，它就成了妨碍。 但是真正的问题是你要让自己成为电话的奴仆或主人。 如果不论什么电话你每通都接，你就成了它的奴仆，而你的时间也就落入了他人的掌 控。 听任电话的主导，对有些工作而言是适当的，例如当你专事服务类工作时（消防队、警察等）。 但对多数主管而言，应急救火只是工作的部分。 对于那些电话该接，那些可以暂缓，要学着去分辨。 在这二页中，我们试着列出一些方法来帮助你减少电话时间的浪费。 或许，并非每种方法都适用于你的工作，但是你应找出二、三种可行的方法，并尽量去熟练它们。 37 有效的电话时间管理方法 举例说明 ，知道是何人打来以及为了何事，这样做可以使你： (1)用稍后回电的方式，使手上更重要的工作不被打断。 (2)有时间 参考档案、资料，以帮助自己的谈话。 (3)避免接听可以由他人（接听电话的秘书或助理）直接处理的电话。 秘书：马先生来电，问您有关韦氏项目的费用合计是多少。 主管：请告诉他我正忙着，需要再过 20 分钟才能回电答复他所要的数字。 顺便请妳把韦氏项目的档案找出来给我。 （紧急事件除外），以及用来回电的时段。 这些不得干扰的时段可用来做最优先重要的工作，例如面谈，完成重要建议案等。 秘书：她在一个半小时内不会有空，但是可以在 11 点到 11点半间，或下午 3 点到 3 点半之间回您电话。 不知道那时候回电对您较为方 便。 38 有效的电话时间管理方法 举例说明 电，或将它授权给部门中可以处理的人员。 如此一来，既可培养他们的办事能力，又可提供较好，适时的服务给来电者。 来电者：我是史达夫。 我想向老乔要这个月的费用数字。 顺便想知道下个星期四在高雄的会议他是否要和我一起开车下去。 秘书：乔先生正在忙，不过王小姐也可以告诉您所要的资料。 请您稍待，让我看她在不在座位上。 至于会议，就我所知乔先生要去参加在台南的另一个会，所以他不会去高雄。 4. 务必要让接听电话者记录下完整的讯息，包括来电的目的，以便准备回电，或决定是否必须回电。 这一点须靠着一些坚持与技巧方能做到。 秘书：史先生，可以请您告诉我，您找他有什么事吗。 来电者：是一点私人的事。 秘书：我这样告诉他，他是不是就会知道了呢。 来电者：唔„也许不会。 （沉默一下）我是想跟他讨论一个投资机会，我想他会感兴趣的。 39 有效的电话时间管理方法 举例说明 ，在你打电话给他们时，不妨示范一下有效的电话使用法。 告诉他们你打电话所要讨论的事项和所需使用的时间。 这样做很可能会影响他们下次打电话给你的方式。 主管：周先生，有三件 事我需要你的意见，可能要占用你七、八分钟的时间。 你现在有没有空，或是你希望我在什么时候再打过来。 ，一打电话就容易漫无边际或偏离主题，当他们打电话给你时，要先订下时限。 主管：美丽，很高兴你打电话来。 不过五分钟内我一定要去开会。 希望够我们讲话。 妳找我有什么事呢。 惯。 这尤其会发生在较熟识的人身上，他们总喜欢找「上面的人」即使其它的员工也能够处理这件事。 主管：王兄，你要的资料我可以帮你找，不过这件事现在是李小姐在负责，她可以提供你更好的服务。 尤其是我因为常常不 在座位上，你找我也不方便。 这样好不好，我让李小姐马上跟你联络 „。 40 有效的电话时间管理方法 举例说明 料时，应预先去电请对方安排下次通话的时间，并就谈话内容做准备。 主管：罗小姐，我们得讨论一下下次区域会议的议程。 这两天妳什么时候比较方便。 我想一方面妳需要时间构思一下，一方面我们也应该好好找个不被干扰的时间。 你说我什么时候再打来比较好呢。 （注意礼貌）浪费你时间的来电。 主管：（打断对方）王兄，真不好意思我不能再和你讲了，有人正在等我，不能让他们再等下去。 也许 我们待会儿可以再聊，抱歉。 41 二二 、 如如 何何 处处 理理 不不 速速 的的 拜拜 访访 「现在有空吗。 」我们是否常常在办公室里、走廊上、员工餐厅中遇到这种情况。 大部分的时候，它们都是出自其中一方一时的冲动，当然也有的时候是由于对方早有此需要，只是苦无机会逮到你罢了。 工作上的互相拜访，最通常的原因还是由于人本来就是群体的动物，有需要与他人密切联系，寻找朋友，谈话和社交。 在工作上你至少有一打的朋友，如果每天对每位只用上十分钟，一天里你就用掉了二小时，或四分之一的工作时间，去满足你自己或其它人的社交需求。 因此，工作手则的第一条就是决定谈话 的内容是否真有必要。 要做到这一点，最好的方法便是用这样的方式回答对方：「现在时间真不巧，我正好要去做„（还记得吗。 永远有更重要的事待办„），你找我有什么事呢。 」 在对方回答后，你便可以决定到底要处理这件临时状况，或是另订时间再谈。 在大多数情况下，对方都会自动放弃，或改长话为短说。 而如果事情真的急迫，你们之间的对话也会立刻进入正题。 当他人走进你的办公室谈话，又不知该如何打住，处理这样的状况便是你的责任了。 通常，最佳的方法便是做 42 个结语：「好的，我们是不是已经同意这样做了。 你负责„，我负责„，还 有别的吗。 」 如果这样的结论做完，仍然不行，只好接着说「真抱歉，我现在还有另一件事要做„（不管它是什么）。 」当然，如果访客是外面来的，从椅子上站起来向门口走去，会是结束谈话的明显暗示。 通常，在开始谈话时，先设下一些限制会是个好办法。 这可以用正式或较随意的方式表示。 「再八分钟我就要去„，这样的时间够我们讨论吗。 」 上述的处理原则在改变他人的干扰行为上极为有效。 当你去做不速的拜访时，也请记得做到以下事项：在一开头时，先告诉对方「我知道你在忙，但我只须要你五分钟时间，什么时候你会 比较方便。 」通常，他们很少会不请你进去。 但是，他们也会记得你是一个极有时间概念的人。 所以，请勿超用你的五分钟，并在最后告诉对方：「我已经用完了五分钟，也得到了全部所需的资料，谢谢你。 」 当然，如果你的办公室有门，最好的控制干扰方法便是将它关上。 除非实在重要，多干扰的地方。 （我们都了解经理人有时的确需要一些隐密的空间赶重要报告、做预算计划、预习演示文稿„„）关键的问题仍然是：我对时间究竟有多重视。 我如何保护它不受不速的干扰。 43 三三 、 会会 议议 时时 间间 的的 管管 理理 想想。