管理方法系列-标杆学习-学习策略与标杆流程(doc33)-流程管理(编辑修改稿)

管理方法系列-标杆学习-学习策略与标杆流程(doc33)-流程管理(编辑修改稿)内容摘要：

功能的角度来看，两栋房子的骨架可能有很多共同点，但最后的成品却可能差之千里。 只要能够满足屋主的需求，房子究竟用什么方式盖成的，其实无关紧要。 一种共通的语 言 理想中，流程模型提供了行动及行为的蓝图，而且能够为企业中任何人所了解。 这些蓝图具体地说明了活动的逻辑顺序，依循这个顺序，就能达到预期的结果。 而且，随着这些模型逐渐在组织里打开知名度，加上大家对标杆学习流程的经验与是俱增，这些模型就可以用来解释标杆学习活动中使用的任何名词。 例如，很多标杆学习流程模型的结束点，都出现循环再生（ recycling）这个字，它意味着持续不断的改善，也鼓励各个标杆学习活动之间进行连接。 一提到循环再生这个词，或许不同人的心中会浮起不同的影像。 不过，当这个词是放在一个标杆学习 模型的架构中，就不难让人理解使用这个字的特殊用意。 把模型分为几个流程步骤或阶段，也有助于使用者建立一种共通的语言，透过流程步骤，可以协助界定一组相关的活动或任务。 例如， IBM 标杆学习模型是由五个阶段、十四个步骤组成。 一旦 IBM 的员工了解该模型，就可以用简捷的方式和同事相互谈论标杆学习的流程。 例如，如果一位来自纽约总公司的 IBM 员工，和明尼苏达州分公司的 IBM 人交谈，只要提起自己正处于标杆学习流程的第二阶段，明尼苏达的员工就立刻清楚哪些活动已经完成。 哪些活动正在进行当中，以及还有哪些活动有待完成。 标杆学习模型提供了一种特殊的语言，让这些员工能够对一个施行时间并不长的流程进行有效沟通。 施乐公司一位生产经理讲过一个故事，是有关于公司要求他中途加入一个跨功能标杆学习团队情形。 这个团队不但包括不同的功能专家（出就是说，营销、工程和制造等功能），而且还是跨部门以及跨国的。 但是因为施乐在世界各地都使用一种共通的标杆学习流程，中途加入这个团队并不至于让他搭不上手 —— 他无需聆听大量的流程简报，就能立刻参与流程之中。 他也注意到，团队成员虽然每个月才会面两天，但还是能够在会议中立刻进入状态。 总之，标 杆学习流程“蓝图”可以为企业培养出一套共通的预期，让大家知道在这个流程步骤中应该完成什么，而且，他们也不需要再花时间讨论该采用什么流程，或是口舌争辩下面要采行哪些步骤。 三、 标杆模型的成功条件 对企业而言，有结构、有系统的标杆学习模型十分重要，它能够让 典范企业的指引力量受到适当利用，并把学习的态度渗透到整个企业中。 那么，一个成功的标杆学习模型有哪些点。 又必须具备什么条件呢。 最近，美国著名的标杆学习专家史平多利尼就一个成功的标杆学习流程需要什么条件，对十四家公司进行了访问 —— 其中包括 IBM、施乐ATamp。 T、摩托罗拉等开展标杆学习十分成功的公司。 在本次访问中，这些公司提出的建议尽管很多，不过也有四个一般性的指导原则逐渐突显出来。 遵循一个简单、合乎逻辑的活动顺序 尽量让流程模型保持单纯。 不要为了“以量取胜”而增加流程步骤—— 十四个步骤不见得比六个步骤要好。 虽然这些公司的流程模型各有不同数目的步骤及阶段，但对这些模型进行初步之后发现，结果差异并不大。 这些模型所建议采取的行为和行动，几乎都可以互相替换。 大多数模型的顺序相当具有逻辑性，但是有些模型所包括的步骤，与标杆学习并没有特定的关系。 企业加入这些步骤的原因，似乎只是要鼓励大家进行一些对标杆学习可能有帮助的活动。 举例来说，美国电报电话公司（ ATamp。 T）材料管理部门的流程有十二个步骤。 这个流程模型的第二步是“提升客户水准，从初步认识阶段进展到支持拥护阶段。 ”加入这个步骤是为了鼓励沟通，并增加员工对流程的认识，但并没有改变公司标杆学习的基本模型。 其他标杆学习的流程模型也包括含类似的建议，但是这些建议并没有以流程步骤的形态在模型中出现。 这里的重点不是步骤或阶段这些名词，也不是步骤或阶段的数目多寡，而是流程要清晰明白。 或许测试一个流程模型 清晰程度的最佳方法，就是看能不能向其他人描述这个流程，包括能不能解释为什么流程的每个部分对于流程使用者都很重要。 另一个测试清晰程度方法，就是看听众能不能了解这个流程，并转唤成行动。 重视企业与组织 成功的第二个条件，是企业在实际接触典范企业之前，要做好企划及组织的工作。 这部分的流程包括下列活动：清楚了解标杆学习的“客户”需求（客户是指标杆学习资讯的最终使用者）；取得充分资源（例如，人员、时间、资金），让标杆学习团队能够完成使命；挑选及训练标杆学习团队的成员；使用有效的项目企划工具及技术；在实际进 行收集资料活动之前，先找出明确的资讯收集工具；建立适当的标杆学习规范，以界定对典范企业应有的行为。 进行标杆学习的公司一再强调，这些企划和组织活动并非只是标杆学习的先决条件，而是流程本身不可或缺的一部分。 他们警告说，很多标杆学习的新手太急于进入流程的核心 —— 也就是联络典范企业， 收集资料。 然而，大多数标杆学习的失败案例，都不是因为典范企业不够合作，反而是本身准备和计划工作不够充分。 几乎在每个成熟的标杆学习模型中，都可以明显看到对于企划和组织的重视。 举例来说，在美国电报电话公司材料管理部门的 十二个步骤流程中，企划和组织活动就占去流程的前八个步骤。 在美国铝业公司的六步骤流程中，资料收集和分析一直到第四步才出现。 IBM 一位标杆学习经理说， IBM 的十四步骤流程模型之中，只有七个步骤是真正的标杆学习活动，其他都算是准备步骤，重点放在流程的管理方面。 他补充说，做好这些管理步骤，才能确保标杆学习活动的成功。 以客户为导向 在标杆学习这个流程中，所生产的产品是资讯。 成功的标杆学习组 织，把由标杆学习处理到的资讯产品，也视同为一般类型的产品。 产品要让客户接受和使用，就必须符合客户的需求，从这层意义来看，每个标 杆学习的产品，都有一个或是一群客户。 客户有时就是实际进行标杆学习分析的人员和团队，有时可能是委托进行标杆学习分析的一位主管。 需要标杆学习资讯的客户也可能是一群人，而且，每个人都有不同的需求。 以客户为导向的标杆学习流程，十分重视建立客户关系，也很强调运用某种正式的步骤，找出客户对于标杆学习的流程、规范与资讯需求，而且在早期开始与客户的接触。 以客户为导向的流程有一项主要的优点，就是可以为资讯的收集、汇报及使用，提供一个方向和一些预测。 ；在方向确定后，员工就不至于在调查过程中浪费心力（也不会让典范企业浪费心力）。 而且，一旦客户需求确立，往后就可以依据一份双方正式同意的合约，进行检讨、协商，或是调整。 流程通用化 这是指组织内部标杆学习的流程应该保持一致。 虽然任何流程都应 该有些弹性以便能因应某种程序的变化，但组织内部不该因部门、单位或是地点的不同，而各有一套独家的标杆学习流程。 当不同的部门都想自行发展“改良”版的流程时，往往会不明智地在彼此之间筑起障碍。 而且，企业内部如果发展出不同的模型，往往会不利于建立跨功能或跨单位的标杆学习团队。 企业内部模型的多元化，也会影响标杆学习的其他层面。 既然模型与 研究方法莫衷一是，也就表示企业内不同部门所采行的沟通及训练计划不同，结果将导致资源的使用效率不高，精力浪费。 不但员工对组织内五花八门的模型感到困惑，典范企业也会因此觉得烦扰，因为当典范企业面对同一家公司内不同单位或功能的人员时，很自然地会预期他们所采用的是大致相似的步骤。 某企业曾对内部各个单位进行普查，结果发现，在同一块组织招牌底下，竟然有五个完全不同的标杆学习模型。 很多典范企业都对这种流程的不统一大为恼火，而且也抱怨因为各单位之间缺乏协调，迫使身为资讯提供人的他们必须重复制作报告。 另外一个问题是 ，模型多通常也表示数据库多。 例如，公司有五种不同的标杆学习模型，可能就会有五套数据库。 因此，组织内对标杆学习的规划以及成果的记录过程也可能是支离破碎的。 对于这种模型众多的公司来说，由于精力重复以及缺乏协调会造成成本大量浪费。 为了公司的利益，应该在情况失控之前，考虑开发一个共通的标杆学习模型。 如果公司某个功能部门或是内部团队没有提供明确的指示或引导，个别员工或许会自行主动展开标杆学习流程。 虽然这种主动的做法让不同的个人和部门在不同的地点都能展开流程，但终究会导致缺乏协调，使员工和典范企业都感到混乱。 曾经有过这种教训的公司，要考虑发展一个统一的、通用的流程模型。 除些之外，标杆学习的内部沟通活动、训练及协调支援，以及数据库管理，也应该充分加以协调。 标杆学习的关键成功因素 一些标杆学习的最佳实践公司，为处于起步阶段的组织提出了几点基本建议。 他们的很。