管理咨询快速入门doc166-咨询报告(编辑修改稿)

管理咨询快速入门doc166-咨询报告(编辑修改稿)内容摘要：

人拥有份额和考核评价情况对所有公司员工公开，随时可以查询。 4．保证所有人的绝对利益不受损害，相对份额下降，但是绝对值不会下降．从制度上，所有人股份的增加速度不大于公司总价值的增加，就不会损害到其他人的利益。 5曲折地规避了现有法律和公司管理机制的限制，比如仍然按现有公司法作为有限责任公司，仍然是按 注册资本出资情况组成股东会等。 这是对法律问题的一种规避，公司正在这方面做一些尝试，当然，这里是存在一定的制度风险和隐患的，这也是所有创新举措必须面对的风险。 在度过 2020 年冬天的危机后，公司员工的工资恢复到了一个较有竞争力的水平，而这套体制却依然延续了下来，成为竞争的有力武器。 因为公司确实从这制度里看到了好处。 从那以后，公司真正成为了全员营销、全员管理，并在不断的实践中不断地改进业绩评价的方法，始终做到尽量的公开、公平。 员工也真正做到了以公司为家，处处为公司着想。 整个公司，不是股东，也不 是管理层，成为一个真正的团队。 按目前的趋势发展下去，公司价值这个蛋糕做大得更快，货币资金股东的利益也充分地得到了保障。 从“以人为本”到真正的“人本主义” 从本质上看，“红莲劫舞”的管理变革有两个创新： 一是体制上的创新，企业的股份即所有权上的创新，这是根本性的创新； 二是在人力资源方面的大胆创新，按照红莲公司的观点：人是公司的基础，是公司最重要的资产，所以这也是一种本质的创新，同时这里也非常形象反映了这样一种观念：人力资源的充分开发是管理效益的一个源泉。 纵观企业 管理理论的演变，“资本主义”阶段是资本雇佣或者说剥削劳动力，公司发展的结果是资本得到迅速扩展，而劳动者仅仅获得报酬，虽然资本主义的高级阶段把对人的重视提升到了“以人为本”的高度，但是，公司仍然是资本家的“事业”，工作只是劳动者的“职业”。 而“人本主义”阶段则是货币资本和人力资本共同的发展，公司真正成为了货币资本鼓动和全体员工共同的“事业”。 到了这个阶段，人力资源不再仅仅是“资源”，而是成为真正意义上的“资本”。 一方面，公司最重要的资产是员工；而同时，公司的员工也是公司真正的主人。 从这个意 义上讲，是资本主义的私有向一种公有制的成长过程，不同于所有者缺位的“国有”或“全民所有”，而是以公司这一组织实体为单位，内部实现“全员所有”，这样不仅责权利是清楚明晰的，而且通过制度保障使得效率更高。 同时与之相配套的是公司经营层的观念，公司经营层真正认为人是企业最重要的因素，人就是公司最重要的资产。 在红莲公司这不只是口号，而已经成为公司领导人呼吸问的一种本能。 只要有可能，就充分体现对人才的尊重和培养。 红莲公司用制度保障了对人力资本的重视，同时制度和企业家对人力资本的重视无缝地结合在一起，成为一种全 新的人力资源观，也形成了一种全新的管理理念。 后记 交流中，红莲公司的总经理告诉我们“实际上，在我们的眼睛里，不是公司全体员工拥有了这些股份，而是这些股份本身就是这些人，人就是资本。 ”的确如此，“红莲劫舞”制度执行一年多来，有不少员工已经到了退出期，但是一年多来，没有一个员工主动行使过自己的退出权，资本在公司里的投资回报率比其他任何投资的回报率都要高。 这充分证明了：这些人本身已经成为了公司的资本。 “红莲劫舞”的管理革命给红莲公司带来了非常积极的变化，实际上这是一种深刻的人本主义的管 理思想的革命。 闪现着新管理观念的火花，是一种大胆而有益的尝试，当然这套体系还不完善成熟，和现在的环境、法律还有一些不协调的地方，也没有经历过时间的充分检验。 面对更加激烈的市场竞争的冲击，红莲公司要走的路很长，这套理念需要改进的地方也尚有很多，我们只能衷心地祝愿红莲之花能越开越娇艳。 在这个案例里，我们略去了作为管理咨询师所做的一些具体的工作．实际上在这个公司中，管理咨询师只是一个创新的推动者，同时也在规范管理方面起到 了一些作用。 真正进行决策和变革的是企业的管理层 (作为一个特例，这是一个小型的创业型公 司，管理层也就是企业的拥有者 )。 我们可以看到，管理咨询师所能起到的作用并不仅仅是把经典的理论从书本上搬到实践中来，而且他们勇于加以创新和拓展，对理论、观念和实践都作了大胆的革命性尝试。 案例二：某大型国企 ERP 实施管理咨询 案例说明 ：本案例说明大型国有企业的管理咨询需求情况， ERP 实施包括两部分：管理咨询和技术实施两部分，管理咨询是其中的核心和关键。 该烟草集团前身是某卷烟厂，创建于 20 世纪 50 年代末， 90 年代末按《公司法》改制后正式挂牌成立国有独资公司。 近十年来，经过大规模、高起点的技术改造，以 “ 两烟 ” 为基础，不断加强内部管理，积极对外开拓，走系统化管理，多角式经营的道路，建立起了多元化产业型企业集团。 迄夸集团公司已拥有近百亿元的固定资产，高素质的职工队伍，一流的烟叶复烤、制丝、卷包设备及适应生产发展的世界先进的计算机系统和自动物流系统，公司生产环境优美．堪称花园式工厂。 集团公司现有十余个卷烟产品品牌系列。 卷烟生产年产二百多万葙，年实现税利 190 多亿元． 1988 年起进入中国税利十强的行列，成为国家一级企业。 目前已发展成为名列世界烟草加工业前列的现代化卷烟企业。 该集团是 全国烟草行业的龙头企业，在世界烟草业也有一定的影响。 集团公司在发展过程中，始终发扬“视今天为落后，永远争第一”的创新精神，开拓进取，严格按国际 Is09000 族标准，以名牌为主，多元化发展，以把集团建设成为大规模的、现代化的、国际化的集团公司为目标，为跻身世界企业 500 强而不懈地努力。 一、企业信息化建设现状企业级服务器系统建设 集团信息化建设起步较早， 1 994 年就建成了以每秒运算能力 6 亿次的 DEcl0000 为核 l 心的服务器系统， 2020 年又引进了当夸世界上最先进的企业级服务器 IBM 公司 的 Rs/6000，这台主机将作为企业未来信息的处理和存放地，也就是企业的神经中枢。 集团建成了遍及垒企业的计算机网络，以及可同时支持 60 路信道的远程接入系统． 到 2020 年，集团通过改造升级建成了以 622 兆速率 ATM 网为骨干网络、 100兆交换到桌面的遍及企业各部门、各主要车间和办公建筑的统一的企业计算机网络，以及可同时支持 60 路 64K 信道的远程接入系统。 一方面，企业外出人员，特别是市场营销人员，可通过电话线，接入企业计算机网络，方便及时地从总部计算机中提取所需的数据，同时传回所调查 封的市场信息，加快了企业对市场的响应速度；另一方面，每位员工可通过局域网或电话线，接入国际互联网，使企业在扩大员工视野、加强业务信息的获取和处理能力的同时，通过兴趣的引导，掀起了学习计算机知识的高潮。 从 1996 年起。 建成了企业网站。 至今网站访问人次已超过 20 万，点击次数达到 2020 万次以上。 网站在宣传企业形象的同时，强化了产品和品牌的宣传。 为了加强与消费者的沟通，还开展了网上调查和网上评析的活动，建立了意见咨询专栏．实现了与消费者的互动沟通，取得了很好的效果。 集团推广使用了全面的计算机应 用服务系统。 到目前为止，企业的各项职能，都已有了相应的计算机应用系统。 如自动化物流系统、能源监控系统、电量采集和控制系统、火灾自动报警系统、销售管理系统、财务系统、计划统计系统等，涉及财务、人事、物资、统计、生产、销售等企业管理的方方面面，大部分的报表和日常管理业务都实现了计算机化，提高了工作效率，取得了很好的效果。 为提高企业内部及企业与外部的信息交流的能力和效率，开通了电子邮件等服务。 企业员工可在全球各地实现快速的信件交流，现在每月的电子邮件收发量达到了 5 万多份，并以此为基础，形成了集团初步的办 公自动化系统，目前全集团已取消了所有的纸面文件通知，向无纸化办公迈出了坚实的一步。 集团强化了安全管理和保密管理。 采用先进的安全技术，建立起了一套完整的网络监督、控制和记录的系统，从技术上保证了系统的安全性和保密，陆；同时制定了一系列规定，从管理上杜绝了滥用网络的情况，这样在保障员工能方便地使用国际互联网和企业局域网的同时，又建立起严格的监控措施，做到了既开放又规范地使用网络，使得用户方便，领导放 0。 二、 ERP 系统的引进 从 1997 年下半年，由于市场形势的变化， “ 两烟 ” 市场逐步由原 来的卖方市场过渡到买方市场，全国烟草行业出现了产大于销、产销下降的被动局面。 买方市场主要有三个特点：第一是供过于求；第 =是消费者取代生产者成为市场主 体的主要方面；第三是消费者对产品的质量和性能要求更高，对产品更加挑别。 该集团也遇到了前所未有的困难，品牌销量大大降低，甚至出现了严重的库存积压。 在困难和压力面前，集团领导和广大职工切实转变思想观念．增强了市场意识、竞争意识和服务意识，开展了艰苦的工作。 集团领导在狠抓产品，增强核“竞争力、努力开拓市场、进一步深化改革的同时加大了对信息化工作的支 持力度。 1998 年 8 月起，集团先后组织了十一次技术交流及论证会议，邀请了多名国内外知名专家学者到企业进行技术交流．组织了多次面向中层及高层管理人员的技术交流会。 集团高层领导亲自参加，专业技术人员为主组成了信息技术专家小组，就企业信息化建设中的每一项问题进行论证，并确定技术方案。 集团信息技术专家小组首先确定了引进国外先进的管理信息系统的方案，目的是使企业通过这一次管理和技术的重大创新．在企业管理创新上走出一条新路，使管理水平上一个台阶，向世界先进管理水平靠拢。 经过近两年的论证、考察，集团选择了德国 sAP 公司的 ERP 软件。 之所以选择 sAP 公司的 ERP 系统，主要是由于目前全球 500 强大公司中，有三分之二使用 sAP 公司的 ERP 软件作为企业的管理软件，比如， IBM 公司、微软公司、菲利普莫立斯、英美烟草等等，在国内有长虹、康佳电子、联想等都已实施或部分实施了 sAP 公司的 ERP 系统。 此外， SAP 公司的管理信息系统从产生到现在已有 20年，成功地应用于包括政府在内的许多行业，积累了丰富的市场经济条件下的管理经验，同时在技术上非常成熟，以企业资源管理规划思想为核心，系统集成了企业的各方面的信息，使企业管理实现了面向战 略和面向业务流程的管理方式。 支持跨国经营，支持 100 多个国家的货币和税收体制，支持企业组织机构和业务流程的不断变革，以及新业务的不断开拓。 集团认为自主开发或合作开发企业管理信息系统软件，对中小企业来说，是一个很好的思路，但对大型企业来说，问题还很多。 多年的经验教训告诉他们，随着企业的快速发展，开发任务很重，而开发总需要一定的时间。 要形成稳定成熟的可商业运作的系统，需要的时间就更长，往往是软件还没开发完，企业的需求又变了，总跟不上，总忙不过来。 再者，也是最根本的原因。 就是我国目前的软件开发人员缺乏管 理经验，或者只是理论上的管理知识．对企业实际管理中的细节问题没法解决，其开发的系统，只不过是当前企业手工管理的计算机翻版，企业管理水平有多高，这个系统的水平就有多高，并不能解决企业需要解决的问 题，不能适应企业的长远发展和不断变化，更谈不上管理上台阶的问题。 这也是为什么像微软公司等这样专门开发软件的超大型公司，它的管理信息系统也是自己开发的重要原因。 三、 Elip 的实施 、 多年的实践经验已经告诉我们，管理信息系统的实施是一项复杂的系统工程．它不仅仅是一项先进的信息技术系统工程，更重要 的是一项管理创新工程。 为了使管理信息系统软件符合企业的管理特点和管理需求，信息技术专家小组首先确定需要彻底分析现阶段企业的组织结构和业务流程．也就是分析企业的物料采购管理、生产制造、市场营销、财务管理、人力资源管理等各个环节的管理特点、功能需求和业务流程。 在对现行组织机构及业务流程分析总结清楚的情况下，来看各个业务流程是否重复，是否需要改进，各职能间的关系是否清晰 ?对每个业务流程，集团的顾问会提出了各种参考意见，对比实际流程．找出不足，分析原因，提出改进意见，经集团领导认可后，制定出企业的业 务流程蓝图。 这样，有的业务流程是重复的，就需要合并，有的业务计算机系统能自动执行了，这些业务将不再需要，还有的不清楚的业务，需要明确。 这实际上是对整个企业的业务流程进行重组，也就是以业务流程为中心、打破直线职能式的组织结构，使企业能适应当今社会的高效率和快节奏，适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能力和较大的灵活性，以便更好地适应企业内部和外部环境的变化。 多年的实践同时也表明，在成功实施管理信息系统建设的关键因素中，最重要的就是领导的承诺和决心，也就是 人们常说的“一把手”工程。 为此，集团加大了对高层及中层管理人员关于 ERP系统管理理念的培训，由 “ 一把手 ” 亲自动员，大大促进了管理人员的管理意识和经营思想的转变，提高了企业本身、管理人员对新观念挑战的适应能力。 此外在 ERp 实施前，集团还做 7大量的技术培训 I作．如对成立的实施项目小组进行项目管理、实施方法、 ERP 软件功能等的培训、对新流程的业务培。