白沙集团组织结构研究(ppt44)-组织结构(编辑修改稿)

白沙集团组织结构研究(ppt44)-组织结构(编辑修改稿)内容摘要：

“流程”的控制；面向主要业务流程，“控制层”的各个“中心”只能相互“协调”，无控制可言；类似“专业职能部门”。  “ 中心总监制 ” 的实质是 “ 直线职能制 ”。 Hamp。 J 13 81 “中心总监制 ” 的设计错误  副总裁、 总监与总裁助理职务作为一种角色，是集团总裁的参谋与助手，为集团总裁提供系统的支持与服务；在集团总裁管辖与授权下，承担集团总裁某一方面的任务，履行相应的职责。  副总裁的 职务作为集团总裁职务的副手，在集团总裁的专项授权下，在指定的期限内，全权负责一项高层战略任务；任务结束后，把该项任务以及该项职能，转移到指定的部门之中；随即集团总裁收回权力。 Hamp。 J 14 82 “中心总监制 ” 的设计错误  总监职务作为集团总经理职务的助手，在集团总裁的管辖与约束下，对整个集团的基本要素资源，即资金、人力、技术、品牌与客户等资源的合理配置与有效利用，进行系统的监督与纠偏。  总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助集团总裁展开工作，减轻集团总裁的行政事务性压力。  各大总监作为一种角色，指导、约束、激励与帮助各部门，包括经营业务部门与专业职能部门，合理配置与有效利用集团范围内的基础资源；各大总监不是财务、人事与技术等部门的直接主管；部门主管是部长职务的担当者。 Hamp。 J 15 83 “中心总监制 ” 的设计错误  控制层各个 “ 中心 ” 的性质是不一样的，一类是对生产经营活动流程 进行管控 的 “ 管理职能部门 ” ，如 营销中心、技术中心与 制造中心；  另一类属于监督、参谋、支持与服务性质的“专业职能部门 ” ，如 政工中心、财务中心 、战略信息中心、纪审中心与后勤中心；  “ 管理职能部门 ” 设总经理，领兵打仗，带领一帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩；  “ 专业职能部门 ” 设部门长，笼络一批专家或智者，出谋划策，确保直线系统政令畅通，决策有效。  “ 直线 /参谋”线路不清，必然没有那个“中心”会为业务流程，进而为最终成果承担责任。 Hamp。 J 16 “ 中心总监制 ” 的实施条件  业务流程的贯通与规范；  信息系统的健全；  以“责任结构”而不是“权力结构”，支持生产经营系统的运行。 Hamp。 J 17 白沙集团组织设计的目标  近期谋求“点 / 线（流程）效率”；  远期谋求“面（基于战略的系统）效率”。 Hamp。 J 18 101 线（主流程）效率 的含义  各环节“出货”尽可能的快与多；  各环节“存货”尽可能的不多与不少；  使“存货”转化为“出货”的“运营成本 /费用”尽可能地少。 Hamp。 J 19 102 主流程效率 的财务意义 满足一个企业生存的必要条件：  提高“利润额”；  提高“资金利润率”；  提高“现金流量”。 Hamp。 J 20 103 主流程效率 的来源 采供 生产 信息 研发 品牌 市场 销售 计划 财务 分配 考评 分销力或销售力 产品力 推广力 宣传力或品牌力 服务力 情报力 促销力 Hamp。 J 21 1031 主流程效率 的来源  使“研发”成为产品竞争力的来源；  使“信息”成为正确“计划”，从而“产销”衔接的保障；  使“信息”与“计划”，成为“考评”与“分配”，即有效激励的基础，提高“销售”竞争力等等。 Hamp。 J 22 1白沙集团组织设计的要点。