生鲜食品物流总程序(doc67)-物流运作(编辑修改稿)

生鲜食品物流总程序(doc67)-物流运作(编辑修改稿)内容摘要：

取 分散采购，则是自己削减自己的优势。 这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。 试想，如果某个厂商有近千项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。 但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数百万元的大客户，没有一个供应商会忽视该客户的存在。 选择综合性供应商 如果我们要合并采购项目， MRO 供应商不一定是物料的制造厂商 ，也不一定是庞大的机构，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足买方的需要。 对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。 虽然他们具有成本优势，但其提供给买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。 而大机构由于本身制度的原因，也不会为每个客户储备库存，并且交货的速度往往更慢。 相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，他们可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。 而当买方由于转产或产量波动等原 因而取消某些物料的采购订单时 (这点对 OEM 来说是非常常见的 )，因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和 大量管理资料下载 供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。 在供应商库存管理的支持下，柔性生产和 JIT 生产在物料供应上也就有了保障。 不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与大客户结成相当紧密的伙伴关系。 供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的需求时，他们也往往会成为首选供应商。 这是实际上是一个双赢的局面。 本地 采购 运输的时间和成本在 MRO 物料采购中的作用不可低估。 物料的交货期中大约有四分之一的时间是被用在了运输上。 由于 MRO 物料大部分是低价值产品，长途运输无疑将增加采购的成本，有时甚至可能超过物料本身的价值。 实际上很多厂商都注意到了这点。 例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程中，也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建厂。 在整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做到随用随取，基本实现了零库存。 珠三角地区也已形成一个比较完整的产业链，良好的交通网络使产品一天之内 就可以送达，这也是电子厂商喜欢将生产基地放在那里的原因。 以上的例子应用到 MRO物料的采购上也是一样的。 系统的运用 企业资源管理 )系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率。 对 MRO物料的采购管理来说， ERP 系统的应用可以提高运作的速度，减少出错率，增强计划的准确性，从而带来采购成本的相应下降。 但必须注意， ERP 并不是万灵药。 对于 BOM 产品和其他与产量关系较密切的产品来说，应用 ERP 系统确实可以提高效率。 但对于其它杂项商品，如果不加区分地以ERP 强行套用，可 能会适得其反。 及时快速的回款 及时快速的回款对任何一个企业来说都是非常重要的。 良好的供应商关系是通过诚信互利的合作达到的，其中回款的及时程度是一个最重要的标准。 良好的信用纪录可以极大地提升采购方在谈判中的地位，采购员在向供应商要求更长时间的回款期时也不会难于启齿。 同时，良好的供应商关系常常可以使买方在物料短缺时仍能以相对合理的价格及时得到供货，在供应充裕时又可以获得相当优惠的价格。 当然，这取决于整个公司的支付流程的快慢和财务部门的配合。 2 采购队伍激励制度 动荡经济 的到来使竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联盟之间的竞争。 良好 大量管理资料下载 的供应商关系是构建供应链联盟的基础，供应商关系管理因而成为决定企业竞争力的重要因素。 供应商关系管理是一个框架，它包含两个方面对供应商的细分管理；以及对采购人员的激励与监控。 细分供应商 在供应商管理中，首先要区别一般供应商和战略型供应商。 对于一般供应商可以用标准的程序打交道，所花的精力也相对少一点。 对于战略型供应商需要细分级别、区别管理，必须要搞清楚谁依赖谁，以及何时 /怎样达到互相依赖。 长城计算机公司 管理一般供应商，坚持 ’制度化 ’管理。 建立诸如 ’不准暗箱操作 ’和 ’近亲回避 ’等制度，杜绝关联交易。 而管理战略供应商时，则通常是由公司高层直接参与。 如微软、英特尔这样的全球供应商，几乎所有的电脑厂商都非常注意其间的关系。 关系好交货就及时，同时价格还可适当倾斜，这对提高厂家的竞争力是很重要的。 在这里：关系也是生产力。 无论什么样的供应商买家关系，沟通和为对方着想是处理好关系的关键。 可以设定一些具体的目标来鼓励解决冲突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高质量等问题。 对于长期的联盟关系，可以用合作时间、交 易额的增长、技术升级的次数等指标来衡量。 细分供应市场 细分供应商要建立在细分供应市场的前提下。 供应商市场按照厂商人数和竞争关系的差异可以分为：竞争性市场和垄断 /集中式供应市场，后者又可以表现为单寡头垄断和多寡头垄断。 在竞争性市场中，采购的策略是保持供应市场的竞争性；在多寡头垄断市场中要运用动态排序划分采购额；而单寡头市场中，采购方的实力是最重的砝码。 像包装类供应商、部分元器件类供应商就属于竞争性的供应商市场。 此类市场中供应商数量多而且供应商已经基本没有超额利润，采购方 可以充分利用主动的选择权，分析和预测供应市场，建立竞争性机制限制垄断行为。 同时，要使新的竞争者有机会进入自己的供应商名单，创建一个兼顾动态性和稳定性的供应商队伍。 对于多寡头供应商市场，采购商主要是依靠讨价还价来获得相对较好的供应服务。 对多寡头进行动态的排序和采购份额划分，提高采购商在寡头供应商客户名单中排名。 通过供应商和采购商彼此之间的排名选择，选择合适的供应商建立一种差异性的深入合作关系，从采购量和配合程度上争取到供应商的优先价格和服务。 对单寡头的垄断市场，主要是供应商对采购商的选择。 此时对采购部门来讲，策略是退居第二位的，公司整体的实力和采购力量在总采购市场中的份额是最重要的。 激励、监控采购团队 大量管理资料下载 电子制造业供应链的主要成本是产品的直接材料，影响成本的因素有两个：采购价格和采购量。 前者反映采购人员对行业的了解程度和同研发的合作情况；后者则反映采购人员与市场、研发、计划、预测部门的沟通。 这两者在采购行为上则表现为如何依据内部需求和外部供应变化，把握最佳时机和各类供应商进行谈判。 因此，供应商关系管理是否成功，一方面取决于采购方的战略和措施，另一方面在很大程度上还取决 于采购团队与供应商的沟通与信任。 各个企业经过多年的摸索，都已沉淀出一套适用于自己的供应商选择、评估和管理办法。 真正使采购管理者普遍大伤脑筋的问题其实在于：如何 以人为本 ，去管理采购人员，激励他们自觉主动地去搞好与供应商的关系，始终把降低成本放在第一位。 不断健全采购管理制度，提供一套高效的监控体系和时效性强的管理方法，加强激励管理，最大限度地避免 灰色 现象是解决问题的根本办法。 另外，加强对采购人员的培训，包括对专业采购技能、沟通能力等的培训；适时对供应商进行培训，将采购方的企业文化、采 购运作方式渗透到供应商当中，这些都是必要的。 长城计算机公司对采购队伍的管理，是根据历史经验和同业竞争的趋势，给采购部门下达降幅指标。 完成了任务则奖励，激发采购队伍的热情，完不成则要实事求是地帮其分析。 实行制度化管理虽然分工多、手续复杂，表面看是降低了效率，但是这也避免了个人擅断行为的出现，采购员不用去琢磨采用一些冒险和短期的行为。 而因为没有机会，也就不会为失去机会而后悔。 真正做到 ’热爱岗位，尽其职，忠其事，图其久 ’。 让采购人员感受到工作带给他们的成就感，同时通过物质上的奖励激发工作热情是激励采购 队伍的两个重要方面。 激励是管理的支持，有效激励的前提是明确的标杆和目标。 建立监控体系和激励机制使采购团队在面对大量现金流和物流的环境中摆正了自己与公司的关系，有效的管理方法能提高工作效率。 然而，如何将管理制度与管理方法有机结合，在提高效率的同时，使采购员能一切从公司利益出发仍是一个有待继续探索的问题。 AB 角制供应商管理法 采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购 A 公司的产品，过段时间 B 公司的产品质量超过了 A 公司，且价格更低，该怎么办。 选 A 还是选 B。 如果选 B，那和A 的关系也就 完了。 到以后如果又有 C 超过 B，还要不要新建立的关系。 针对这样的问题，长城计算机公司的办法是：实行 AB 角制，供应由 AB 两家供应商来完成。 B 的产品质量好、价格低，多买一些， A 的产品少买一些。 但要让 A 体会到选择的标准。 在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式： 订货量＝ (质量 /价格 )关系 即：采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，将关系要素通常都视为 1（不合格供应商视为 0）。 这样，只要采购方做到公开、公平、公正，则会使 A 供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争 中做得更好。 大量管理资料下载 实践证明，这样做不仅交货无风险，而且长期关系更稳定。 异形生命周期的采购策 部分从分析理想化的典型的商品生命周期不同阶段的特点出发，阐述了零售店铺根据商品生命周期不同阶段特点采购商品的一般策略。 但是由于商品本身的特点和受特殊市场环境的影响，商品的生命周期曲线常以变异的形式出现。 下面对几种常见的形式进行简单的介绍： 重复性消费的名牌商品的生命周期及采购策略当具有重复性消费特点的商品投放市场，在激烈的竞争中成为名牌商品之后，其销售将保持长久增长趋势。 名牌商品的供给量往往不足。 因此，零售店铺 应积极组织进货。 名牌商品的生命周期及采购策略 对于那些非重复性消费的商品，由于商品具有非重复性消费的特点，社会需求量将随着社会商品保有量的增加而相应地减少。 但是，这类商品一旦进入名牌商品行列，往往会创造一个名优品牌，即名牌，生产企业会利用其名牌优势，不断地更新换代商品，创造一系列的名优晶牌或商标商品，以保持名优品牌或商标的地位。 零售店铺在经营这类商品时，应当注意商品更新换代的时间，把握最佳进货时期。 短期畅销商品的生命周期及采购策略 某些商品在特殊的市场环境条件下，有时特别畅销，畅销态势可保持一个短暂 的时期。 这类商品在某一时间内有诱人的销售额和较快的周转速度，但市场生命周期较短。 零售店铺企业经营这类商品，必须认真加以研究，了解其发展趋势和潜在的需求量，切不可热衷于一时的销售额而过多地订货。 另外，还应当注意这类商品的订货期限问题，防止由于订货后不能及时到货而错失良机。 早期夭折商品的生命周期及采购策略 某些商品由于一些特殊原因，诸如替代商品的出现，市场环境的重大变化等，刚刚进入成长期即过早地夭折。 在这种情况下，零售店铺企业应当避免判断上的失误，审慎地进行进货决策。 采购人员如何分析控制库存过高的具体操 作办法 1） 坚持采购金额预算制 2） 评估周转天数是否超过标准 3） 由经验判断：采购人员至卖场巡视发现异常库存，进行跟踪处理 4） 由电脑报表中得知 5） 避免部分商品周转量大，周转天数降低而疏忽对于滞销品处理。 6） 与营运主管研究库存卡之订货状况是否合理 7） 月底盘点前发现过多库存应与营运主管研究退货动作大幅降低库存。 8） 库存过高，有很大比例是从促销期过后留下来之品项，采购应与厂商联系促销结束后的退货事宜。 9） 采购人员应该了解是否因售价过高造成滞销而库存过高 10） 采购人员在下特别订单 （厂商的一次性商品）时，除价格便宜外，还要注意：商品品质、保质期是否临近（或已过期）、式样是否过时、售后服务状况、市面上是否有同样商品出售，而售价比我们更低。 特别订单是一次性的大单，采购决定进货以后，如有不测，很快取消，所以采购必须慎重考虑，以免成为滞销库存。 大量管理资料下载 采购人员进行销售分析的几种办法 采购人员应随时对当期销售进行比较分析。 1. 个分类相比，各分类的销售占比、毛利是否正常，如果不正常是否因： 促销品太好影响整个销售占比结构； 促销过量、过久造成综合毛利不正常； 某分类商品组合不适当，造成销售不佳； 某分类商品过时或进入衰退期； 是否市场有新畅商品尚未引进。 2. 与上月相比 是否下降，如果下降是否季节性商品已近尾声或其它原因 是否上升，如果上升是否是季节性商品正当其时。 事先参考去年同期销售分析对于各分类销售有所了解，有利于本期的计划。 3. 与去年相比 去年销售大于本期，是否去年有着促销活动，今年是否可以参照。 谈判的十二戒 采购人员若能避免下列十二戒，谈判成功的机会大增。 准备不周。 缺乏警觉。 脾气暴燥。 自鸣得意。 过分谦虚。 不留情面。 轻诺寡信。 过分沉默。 无精打采。 仓促草率。 过分紧张。 贪得无厌。 商品采购程序 商品采购是一个非常复杂的问题，涉及到许多方面细 节，处理不慎就会出现误差、延误进货，最。