生产作业管理(doc186)-生产运作(编辑修改稿)

生产作业管理(doc186)-生产运作(编辑修改稿)内容摘要：

好生产调度人员的业务处理标准和内容，并根据调度的需要下达指令或通知。 向调度员下达上级管理者的调度通知、通报时，调度人员要按规定作出完整记录，可以先录音后整理，并以书面形式提请指示，得到指示后，按规定立即下达执行。 (1)下达调度命令。 下达调度命令要慎重，不要滥用，不可频用，一定要注意命令的严肃性和权威性，注意它应有的效用。 (2)凡接到调度命令的部门和岗位，必须立即按调度命令的要求办理，不允许有任何违背的拖延现象，要像 打仗一样，有令则行，有禁则止。 否则，就失去了“命令”的意义。 (1)请示报告是指下级调度员在工作中遇到难题，光靠自己的职权不能解决问题，或采取了措施后问题仍未解决，对生产的影响加剧，有难以控制之势，或是其他的重大问题，急需得到上一级调度管理人员的指导和帮助，或通过上级调度管理人员向企业管理者请示解决办法和决策等。 (2)对这种影响生产活动的请示报告，无论是口头的还是书面的，都应立即予以答复，以使问题尽快得到控制和解决，决不可贻误。 (3)在处理请示报告时，要将请示报告的单位、内容、时 间进行详细记录，此资料来自 ,大量管理资料下载 20 以备检查。 在深入基层过程中，对发现的问题要及时向值班调度员指明情况，也可提出解决问题的意见，在值班调度员的配合下，可就组织解决督办。 值班调度员也应将有关内容按正常调度程序记录在案。 调度业务工作同其他工作一样，也可在内部开展劳动竞赛，进行评比，表扬先进，鼓励后进，总结经验，寻找差距，这有助于加强调度队伍建设，提高调度工作质量。 管理者在处理生产调度业务时，要监督生产调度人员是否及时、准确地将调度情况向上级请示汇报，自己也应该在收到下级调度人员的请 示和汇报之后以规范的形式下达通知和指令。 四、评估生产调度工作 生产调度工作对于生产作业活动来说是非常重要的，它的效果直接影响着整个生产作业活动，因此，管理者必须对生产调度工作进行评估。 (1)编制季、月的生产作业计划时，主观臆造、不考虑车间实际情况，则编制效果不好。 (2)编制的季、月生产作业计划是否切合实际。 经努力后也实现不了，则效果不好。 (3)编制的措施计划是否有漏洞，对影响完成任务的主要问题，是否采取得力措施。 (4)编制措施的计划考虑不周，使项目难于实现，则效果不好。 (5)生产周期是否合理。 影响了交货期或给管理上带来混乱，则效果不好。 (6)制定的期量标准是否合理。 (1)是否深入车间或班组及时发现生产中的问题。 排除或解决不力，影响了生产的正常进行，则效果不好。 此资料来自 ,大量管理资料下载 21 (2)旬均衡率能否达到“三三四”。 (3)是否完成生产任务。 (4)生产准备工作计划制定是否周详，督促检查力度是否足够。 生产准备工作有漏洞而影响了生产，则效果不好。 (5)对全厂的各重点工作阶段，是否深入调查，对生产调度是否做到按日掌握。 (6)是否按期召开了生产会，准备工作是否充分，事 先未做横向联系，造成议而不决或决了难于执行，则效果不好。 (7)生产会的决议可以随意执行或不执行，不进行严格的检查则效果不好。 (8)是否按要求写出生产任务完成情况的总结。 (9)对随时发现的影响生产进度的关键问题是否重视，是否及时上报生产副厂长，是否采取得力措施，对重点改造项目重视不够，抓得不紧，遇到问题及时研究解决也不够则效果不好。 (1)对外协任务重视程度够不够，对生产中遇到的困难解决是否及时。 (2)对协作加工任务，不能按期按质交货，则效果不好。 (3)协作厂质量是否稳定，不能 确保产品质量，未引起重视或未采取措施则效果不好。 (4)协作厂不能按期交货而影响本厂生产计划则效果不好。 (5)是否掌握协作厂的变化，是否具备承担本厂任务的最基本条件。 脱离实际做了安排，影响本厂产品质量，进厂专职检验部门不验收，则效果不好。 (1)根据生产计划，编制在制品存量定额，经抽查在制品的占用量是否超过10%。 (2)经抽查仓库管理、中间仓库在制品的保管存放是否符合要求。 (3)上级或全厂检查评估，正确率是否达到 95%。 (4)由于保管不善而造成霉烂、变质或在装卸搬运中发生破损 ，则效果不好。 (1)各种统计报表拖延报出及发生差错，则效果不好。 (2)抽查统计工作是否违反制度要求。 此资料来自 ,大量管理资料下载 22 (1)总产值按月或按季计划评估是否完成。 (2)计划品种产量实现率是否按月计划 100%完成。 (3)协作计划实现率是否按月计划 100%完成 (包括厂内外协作实现 )，未经检验的外协件擅自进厂则效果不好。 (4)生产奖金占用率按财务部门下达的指标评估情况。 (5)旬均衡率，月度月旬是否达到“三三四”。 (6)备品备件是否按综合计划要求完成数量和质量。 管 理者要对生产调度工作的各个方面进行评估，综合考查整个工作活动的完成情况，如果发现问题应该分析原因，制定策略进行解决。 此资料来自 ,大量管理资料下载 23 第五节 生产技术工艺管理 工艺管理是一项综合性的管理，做好这项工作，有利于统一企业工艺操作人员的行动，提高企业工艺人员的操作技术，保证企业生产长期、稳定、优质、低耗、安全、高产。 工艺管理包括以下内容： 一、操作规程管理 ，交生产技术部审核，报生产主管批准，下发实施。 、保存。 ： (1)岗位职责、范围。 (2)工艺流程简述及设备概述。 (3)工艺指标。 (4)开、停车步骤。 (5)巡回检查路线图。 (6)突然停水、电、汽以及出现一般性事故的处理方法。 ，操作规程需修订时，由车间提出报告，生产技术部审查报请生产主管批准。 ，生产技术部总工程师需修订操作规程，必须向生产主管申请，得到批准后，方可整理，下发执行。 、调度员、车间主任、工艺技术员、工段长、车间值班班长负责职权范围内贯彻执行操作规程，生产主管要对企业各车间操作规程的贯彻情况进行监督检查。 二、厂控工艺指标管理 、修改，需由车间提出书面报告，阐明修此资料来自 ,大量管理资料下载 24 改理由，交生产技术部审查，经生产主管批准。 ，生产技术部需要修订厂控指标时，应提出书面报告，总工程师或副总工程师下达执行。 ，应在班后会进行分析，车间将原因及防范措施书面上报，并对违章者提出处理意见。 、各岗位不得随意更改厂控工艺指标。 若有违反，先进行劝阻，仍不改正，则通报批评，必要时，予以 经济处罚。 ，对执行中存在的问题汇总、分析，并在每月 8 日前写出上月工艺通报发至全厂。 ，对指标完成情况进行原因分析，按时上报。 三、原始记录及工艺台账管理 （包括值班工长）均应有操作记录。 ，经上级核定，统一印刷、统一管理、统一领取。 ，使用中若有损坏或新增岗位，由车间写报告，经批准后，签字领取。 ，做到按时 、真实、数据准确、清楚、字体仿宋化，不得写连笔字、草字、自造简化字和与操作无关的内容。 （包括一些重要的记录纸）由车间工艺技术员或车间统计员负责收集，分岗位按月装订成册，保存时间为 5 年，过期后可以销毁。 不能按日收集的，可按旬、月收集，如有损坏、丢失，应追查责任。 、计划部每半年进行一次公司生产车间、岗位原始记录评展，评出优秀单位 3 个、岗位 10 个，给予奖励，另外再评出 2 个差的单位，通报批评。 ，逐日统计厂控及车间控制的主要工艺指标执行情况、存在 的问题及时进行分析。 ，调离本单位时，要办理台账移交手续。 此资料来自 ,大量管理资料下载 25 四、工艺操作事故管理 ，安全部统一归口，制定生产技术部的职责。 (1)参与重大与一般性事故的调查，协助有关单位一起查清事故原因，制定防范措施。 (2)对事故单位上报的事故原因、责任者、损失价值，防范措施、处理意见进行审核并提出原意见。 (3)针对生产中的操作事故及事故苗头发出通报，以引起有关人员的重视。 (4)按要求将操作事故和月报及时报送安全部。 (5)写出年度操作事 故情况总结。 ，应组织班后会进行事故分析，凡发生一般事故、重大事故和可能造成严重后果的未遂事故，均应按要求填写事故报告书。 一般事故在两周内，重大事故和未遂事故在一周内报生产技术部。 ，后经查出，要追查车间主任的责任。 管理者应制定各项生产技术工艺管理的具体标准，明确生产作业各部门的职责，这样才能保证企业的生产作业活动有效、规范地进行。 此资料来自 ,大量管理资料下载 26 第六节 生产派工管理 当生产作业准备做好以后，根据安排好的作业顺序和进度，要将生产作业任务派发到各个生产员工身上，进行生产派工的重要方式是 使用生产派工单。 一、派发加工路线单 、跟单、工件移动单等。 它是以零部件为单位综合地发布指令，指导生产员工根据既定的工艺路线顺次地进行加工。 加工路线单跟随着零件一起转移，各道工序共用一张生产指令。 ，加强上下工序的衔接；缺点是一票跟到底，周转环节多，时间长，容易丢失，不易及时掌握情况。 这种形式适用于生产批量小的零件，或虽然批量大，但工序少、生产周期短的零件。 二、派发单工序工票 单工序工票又称短票、工序票等。 它是以工序为单位，一序一票。 单 工序工票的优点是周转时间短，使用比较灵活，可以像使用卡片那样，按不同要求进行分组、汇总和分析；其缺点是一序一票，工作量较大。 对于批量大的零件，使用这种派工单比较适宜。 三、使用传票卡 为了保证各工序之间衔接，采用了“传票卡”这种凭证作为辅助工具。 传票卡是一张张的卡片，预先填好制品的名称、材质、重量、加工地点、运送地点、工位器具及容量等项目。 每张传票卡固定代表一定数量的制品，例如一张此资料来自 ,大量管理资料下载 27 一件，或一张十件等。 而传票卡必须随同实物一起流转。 在使用过程中，传票卡起着一定的作用。 正确地使用派工单，对于加强企业的生产管 理有着重要意义。 应该选择符合自己生产特点的派工单形式，建立健全派工单的运行制度，并教育员工认真地执行。 此资料来自 ,大量管理资料下载 28 第七节 均衡生产实施 均衡生产是企业的各个环节 (车间、工段、小组、工作地 )在相等的时间 (月、旬、轮班、小时 )内，按照生产作业计划的要求，完成相等或递增的工作量，按期按量按品种按质量有节奏地、均匀地生产产品。 实现均衡生产要做好以下工作： 一、编好生产作业计划 、劳动能力、原材料供应等进行综合平衡。 要合理地确定劳动对象 (零件、部件、制件 )在生产 过程中移动的时间和数量的标准，并把其落实到每个生产环节。 生产的准备工作应与生产作业计划紧密地衔接起来，把影响生产作业计划落实的关键问题解决在正式投产之前。 、考核的基础工作。 建立健全各类原始记录、作业统计、劳动定额和物资消耗定额等。 二、加强毛坯、半成品和在制品的管理 ，做到有章可循。 ，加强生产过程中毛坯、半成品和在制品的动态管理，做到心中有数。 、半成品和在制品的占用量，并使之规范化、标 准化。 此资料来自 ,大量管理资料下载 29 三、加强产品质量管理 做好生产技术准备，加强设备的维修保养工作，推广典型工艺和成组工艺，采用先进的生产组织形式，扩大生产的批量，以提高均衡生产的水平。 四、加强生产调度工作 建立强有力的生产组织形式，强有力的生产调度工作是贯彻执行生产作业计划，实现均衡生产的重要环节。 五、均衡生产的衡量方法 (1)对比是考核生产均衡程度的一种简便方法。 一般是用旬或季度的产量同月或年的产量进行对比，求得的实际产量占计划产量的比重，来考察企业生产是否均衡。 例如某企业确定季度均衡为 3，即 每季度完成年计划的20%、 20%、 30%、 30%。 (2)这种方法的优点是使用起来简便、清晰，容易计算和考核，可以对全年生产完成情况心中有数。 避免出现年初松，年底紧，岁末突击干的现象。 (3)它的缺点是考核比较粗，不能解决任意一段时间内的生产量是否均衡的问题。 由于粗略，它偏重于对企业成品的均衡生产的考察，而对企业生产过程中半成品、在制品的积压底数不清楚，容易造成在制品的积压。 (1)均衡率是以某时间段内实际生产完成情况与生产计划要求之比来表示实现均衡生产的程度。 计算公式如下： 均衡率 =每段时间产量计划完成百分数 (超计划数按 100%计算 )之和 / 时间段数 100% 式中每段时间的长短可以根据生产的类型来规定。 一般情况下大量大批生产可按日、轮班、小时计算；单件小批量生产可按旬计算。 每段时间产量超过此资料来自 ,大量管理资料下载 30 计算产量时，计划完成按 100%计算，以防止因某段时间超额完成的部分弥补了另一时间段未完成计划的部分，而掩盖了生产不均衡的现象。 时间段数则是指每段时间之和。 (2)企业的生产一般是多品种、多批量的。 对多品种生产的均衡性计算，则需要把品种和时间等诸 因素综合起来考虑，按。