现场管理五大目标(ppt140)-现场管理(编辑修改稿)

现场管理五大目标(ppt140)-现场管理(编辑修改稿)内容摘要：

设计阶段  设计完成后，先经试制后再决定是否大批订购材料  加强设计管理，避免因设计错误而产生大量呆料  设计时要尽量使用标准化的材料  如果可能，设计时尽量使用库房现有材料 例如：避免仓库黑洞 供应阶段  有无货比三家。  能否集中同一地点采购。  单趟采购种类能否多些。  采购地能否本地化。  能否现用现订。  付款方式是否最优惠。 检验阶段  物料验收时，进料严格检验  加强检验仪器的精确度，并同供应商协商确定检验标准和方法 销售阶段  销售人员接受的订单内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传递计划部门  加强市场预测，尽量利用订单制定销售计划，避免销售计划频繁变更，使购进的材料失去利用价值而变成仓库中的呆料  顾客的订单应确切把握，尤其是特殊订货应设法降低顾客变更的机会，以免已经准备的材料，造成因特殊型号与规格的变动 库存阶段  根据生产能力与规模进行安全存量，可以减少流动资产的占用。  库存规划是否能满足生产的需要。 例：仓库超市 制造阶段  在新旧产品的更替时期要周密安排，以防止旧材料的积压  加强与销售部门的沟通，增加生产计划的稳定性，对紧急订单妥善处理，尽量减少因生产错误而造成备料错误  生产线加强发料、退料的管理 ABC物料分类  A类物料，占物料种类 10%左右，金额占总金额的 70%左右；  B类物料，占物料种类的 20%左右，金额占总金额的 20%左右；  C类物料，占物料种类的 70%左右，金额占总金额的 10%左右； ABC分析法图例 A类 B类 C类 10% 70% 20% 20% 70% 10% 种类 金额 种类 金额 种类 金额 库存是万恶之源  维护费的产生 库存本身对企业利益没有任何贡献，还会产生相关的保管管理费用  资本的僵硬化 库存会使企业高额资本（盘存资产）趋于僵硬，周转更紧迫，会阻碍企业的积极经营  呆、废料的损失 不适当的库存，会因呆料、废料的产生，导致企业收益的恶化 库存会扼杀企业的改善意愿，会遮蔽企业因浪费、不均衡，勉强所造成的各种问题 库存好比一池水，企业各种问题如沉入池底的石头。 水满、石头会看不清，必须减少水量，石头才会呈现 7）大盘点 （盘点就是清点某一事物）  盘点是一段不得已暂时中止生产，只有支出没有收入的非常时期，务必在短时间内、高精度地加以完成  盘点可分为单项盘点和综合盘点。 随机盘点是单项盘点，如材料、设备、现金等；年底盘点为综合盘点  盘点方法可分为：自盘与外盘、抽盘与全盘、集中盘与分散盘、定期盘与随即盘  盘点的规模可分为：小盘（月），中盘（期末或半年），大盘（年） 盘点时应注意的事项 设定 “ 三同 ” 条件，即同一时间、同一对象、同一范围的材料进行盘点。  如果生产仍处于运作之中，就很难对材料进行准确的盘点，首先要使生产暂停才行。 盘点前，召集相关人员进行注意事项的说明，无关人员撤离现场（不得接触盘点对象），派发 《 盘点票 》。  每一种材料只设置一个盘点票号码；  该票格式为一式二联，盘点结束后实物上留副联，正联可取走进行统计。 统计未完成前，副联不得撕下。  填写错误时，该票作废，重新写。 盘点票 盘点票号： NO： PY026 存在位置：金工车间 2020/06/30 部品编号 部品名称 数量 BK5616 A齿轮 258 副联附在 实物上 设置盘点场地  在哪个工序的材料，就在工序上进行盘点。 有时同一材料在几个不同工序上同时存在，也可以考虑将他们集中在同一处进行盘点。 非盘点对象则用显眼标识区分开来； 清点、核对材料数目 收尾工作 提示：盘点的次数越多、时间越长，证明管理水平越低。 三、确保交货期  企业最重要的是如何正确地将产品送到顾客手中，站在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。 确保交货期的基础 — 产销链  产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。 其范围包括产销组织的规划，产销管理策略与改善，有效的产销链接，对紧急订单的处理。  产销链的形成摆脱了过去随着销售订单走的现象而实现了各个职能部门沟通与协作的高度运作。 例如：在大多企业中出现应负现象，订单下来不考虑任何因素盲目生产其结果是延误交货期，同时质量也得不到保证。 案例：某企业产销流程图 订单 销售部 生产部 物料需求 制造命令 人力需求 采购部门 制造部门 人事部门 产品 /工艺 材料表 生产程序单 机器负荷表 人力记录 •人工、机器 设备计划 •材料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作 常规定单的合同评审  销售接单开始到各个部门经理确认  传递式的评审方式 特殊定单的合同评审  会议式的评审方式  不确定交货期 确保交货期的三大支柱 制造现场 交货期的保证 计划 安排 进度 计划  为使生产按交货期如期进行，生产计划要将有关各方的工作按现在至交货期为止的时间，在时间带上作一分配，必须 把现在就要做的事，明天需要做的事，下周开始的作业，进而把下个月乃至再下个月要做的工作，都清楚地在计划日程表上加以列示。 （实现滚动计划） 做计划要考虑 计划 设备完好率 材料库存 生产能力 技术保证 品质要求 做计划要明确的事项  生产什么东西 — 产品名称、零件名称  生产多少 — 数量或重量  在哪里生产 — 部门、单位  要在什么时候完成 — 周期、交期 做计划首先要做好生产能力分析。 生产能力的掌握  能力（人员 /设备） =1个月开工日数 X每天平均实际工作时间 X开工率 X人员或设备（台）数  人员开工率 =出勤率 X（ 1间接作业率）  设备开工率 =开机率 X（ 1故障率） 案例：生产能力的计算： 某制造单位有 2台设备， 1个月开工 25天，每天平均工作 8小时，开工率为 80% 单机能力 =25（天） X8（小时） X80%=160小时 2台机能力 =160X2=320小时 生产能力不足时的对策 当生产能力 ‹负荷时，有如下对策：  加班以增加能力  他单位支援或部分工作拨给他单位承担  调整日程计划或部分工作后推  部分工作外包  增加临时用工  长期连续状况下，计划增加人员 /设备 人力负荷分析  案例： 假如计划生产标准总工时为 10000小时，每月工人的工作天数为 22天，每天的工作时间为 8小时，人员宽裕率为 15%，则人员需求计算如下： 人员需求 =计划生产标准总工时 247。 （每天每月工作天数 X每人每天工作时数） X（ 1+15%） =66人 如上例，假如现有人员 44人，则还要补充 22人。 解决人力不足的方法，一是调整负荷，加长工作时间或增长工作天数，二是向人力资源部门申请补充。 计划分析方法 计划期： 产品名称 ： 生产计划责任分解表 产 品 名 称 生 产 部 责 任 一车间 二车间 三车间 一 班 组 三 班 组 小 计 二 班 组 三 班 组 一 班 组 二 班 组 小 计 小 计 三 班 组 一 班 组 二 班 组 合计 合 计 备 注 审批： 复核： 制表： 生产指令下达 生产指令下达是通过生产指令单实现的。 （如图） 指令日期： ——— 指令部门： ——— 制造部门： ——— 制单编号 品名 数量 客户 原订单编号 交货期 投产日期 完成日期 实际日期 用料分析 材料名称 领用量 品质检验 生产指令单为一式六联  第一联：备料联  第二联：领料联  第三联：质检联  第四联：入库联  第五联：生产管。