现代领导艺术doc78-领导艺术(编辑修改稿)

现代领导艺术doc78-领导艺术(编辑修改稿)内容摘要：

条件下，进行全面改革要容易得多；而想要与不同国籍、不同年龄的人，以 及那些工商管理硕士和工程师 们进行适当的沟通，就要困难得多。 在综合公司的最高领导层中，领导艺术面临的挑战有时候显得难以抗 拒。 很少有公司能轻易确立并实施合理的战略方针。 而在今天的多数情况下， 由于技术、竞争、市场和经济、政治等诸多不稳定因素的作用，战略决策过 程已经变得很复杂。 公司内部的利益矛盾，如美国分部与欧洲分部 之间，以 及传统的银行部门或新的投资银行业务部门之间在利益分配上的冲突，同样 也会把战略安排的实施变成一项非常危险的冒险活动。 然而，与 1955 年不同 的是，世界上成千上万的企业负责人正面临着上述诸多挑战。 领导艺术充分或欠缺的影响日益增长 企业环境的两个变化是竞争的加剧和公司结构的复杂，这两个变化本身 就很重要。 今天，任何一方发生变化。 都会产生巨大的影响。 竞争日益激烈 使得越来越多的上作岗位需要领导艺术。 而公司规模日益综合化使得这些工 作岗位对领导艺术的挑战越来越难以把握。 然而，正是这两种变化不断累积 才 会形成这样大的震动。 现在，如果将这两者联系起来考虑，人们就会发现 领导活动充分或欠缺所产生的不同结果（见表 1— 1）。 在一个竞争受到行政寡头垄断或其它什么类型的垄断限制的环境中，无 论从何种角度来讲，领导艺术看起来都不会产生很大的差异 ①。 经济学家和社 会学家称作“结构”的因素常常是造成差异的主要原因。 但在一个激烈竞争 的环境中，公司兴衰的关键就在于确立和实施合理的改革，并促成出色的经 营。 这样，能实施领导艺术的管理能力就有了新的含义。 表 1— 1 企业环境的改变及其对领导艺术的影响 ① 参阅利伯森（ Lieberson）和奥康纳（ O39。 Connor1972 年），卡罗尔（ Caroll, l984 年） .甘塞恩（ Gamson）和 肖茨（ Scotch）（ 1964 年），格鲁奇（ Grusky， l963 年）以及萨伦克（ Salancik）和佩弗（ Pfeffer 1972 年） 等人的研究。 环境变化企业变化 多数产业的竞争升级多数公司日趋综合化 领 导 艺 术 已 经 变 得 十 分 重 要 竞争国际化 放松管制 市场日趋成熟 技术进步速度加快 公司规模扩大 产品多样化 向国外拓展业务 高新技术的运用加快 日益增长的改革要求， 目的在于实现较高经 营水平，例如：更高的 生产率，更多的创新， 新的市场营销和分配 推销方法 进行富有成效的改 革的难度加大 越来越多的工作岗位 上需要领导艺术 实施成功领导的 难度日益增大 有人认为，更确切地讲是希望，世界会很快重新回到 20 年前的那种更简 单和更稳定的时代。 他们把某些国家日益出现的保护主义情绪，改革所带来 的诸多问题以及缩小公司规模的种种努力等作为其论断的依据，而完全忽视 了使世界经济向另一方向发展的另外一些力量的作用。 譬如，在不久的将来，技术进步的速度不仅不会臧 慢，甚至还有可能加 速，从而会给一些公司带来更大的震荡，跨国公司将来也不会消失或重新退 回到其母国。 相反，许多跨国公司很有可能迫于本国市场增长减慢的压力， 加快向海外发展（如日本的跨国公司），此外，中国的经济机制一旦进入良 性循环，中国的大型企业就会在世界各地开始“日本式的扩张” .其扩张的规 模要远比日本公司在 70 年代向海外发展大得多。 至本世纪末的这段时］司内，找们还会看到无数与五六什年代的企业何 着本质差别的企业出现，这一时期将是综合经营型大公司间激烈竞争的时 代，也将是官僚经理门更加不适应和更如危险 的时代。 即使是最好的管理专 家，如果没有真上的领导艺术 .其管理世将是不成功的。 总之，为了企业的生 存，为了企业的兴旺发达，领导艺术问题对公司整个的经营管理影响将越来 越重要。 我们这样一个世界，至少在现在，大多数公司企业还没有能做好充分准 备。 第二章 领导者的作用 —— 现代企业中成功须导的含义 目前领导的作用似乎越来越重要。 那么“领导”的确切含义到底是什么 呢。 那些通过自身实践让人们看到领导作用的人实际上做了些什么呢。 “领 导”与”管理”有何不同之处。 如果领导作用与“企业家的作用”之间存在 某种联系，它们是 如何联系的。 对于这些问题或类似的问题，如果不能给出一些原则性答案，就无法进 一步讨论本书第一章所指出那些变化的存在意义，给出这类答案即为本肇的 宗旨。 领导的定义 “领导”一饲在日常交流中，有两种基本的使用方式：（ 1）指主要通过 一些不易察觉的方法。 鼓动一个群体的人们或多个群体的人们朝着某个方 向、目标努力的过程。 （ 2）指行使上述鼓动过程的那些人，在日常生活交往 中。 第二个定义最常使用。 然而本书中，我们一般按第一层含义为这个词定 义，把它视为一个过程。 而不是当作人的一个群体。 日常生活中“好的”或 “成功 的”领导这些同汇的用法包含了多层意思，但最基本的只有一点 —— 即“好的”领导鼓动人们朝着真正给他们带来长期最大利益的方向努力，而 不会引导人们走向绝境。 “好的”领导不会浪费他们的稀缺资源，也不会造 就人性的阴暗面。 就这层意义来说，人们认为阿道夫希特勒就曾表现出很 强的煽动性，然而这种煽动性显然不是成功的领导作用。 采取这样的定义， 一般来说不管在什么情况下，搞清楚有没有领导行为要比搞清楚是否为成功 的领导来得容易（如果对此心存疑窦，不妨问间美国民众，到底是杜鲁门， 还是艾森豪威尔在担任美国总统期间领导得更好 ）。 这一点很难说得清。 正 是由于这一原因，在对现代企业的领导作用做出讨论前，必须注意这样一些 实例，这些实例在领导的成功与否的衡量标准上有合理的共同尺度，由于本 书撰槁于 1987 年，我们首先看看这样一个实例。 艾科卡：对领导作用的一项研究 在民意调查中，“近年来成功领导企业的最佳典范是谁。 ”这一问题迄 今为止，最多的回答是：李艾科卡（ Lee lacocca）。 实际上没有人能确信 艾科卡真的就是最好的典范 ①。 但很清楚的一辍是，他给克莱斯勒公司带来了 某些东西，而这些东西正是许多其它企业渴望得到的。 70 年 代中期，在艾科 卡接管克莱斯勒公司以前 .该公司的平均资产收益率约为负百分之八。 换句话 说，它在停业。 1984 年问和 1955 年间，艾科卡接管公司后，重建高层管理 班于，进行产品的改进，归还了巨额政府贷款，两年平均资产收益率（ ROA） 接近正 20％，不管以后克莱斯勒公司以后会怎样，就现在来看，从任何角度 来说，这都是巨大的、十分引人注目的转变。 当然，也有人指责说艾科卡纯粹是走运，并且原本该给别人的贷款经常 却给他。 这些指责从某种意义上讲，也是事实。 但看到这一切的多数人认为， 他的有效领导，以及管理班于内其 他人的有效领导也是导致这次转变的重要 因素。 在表面所能看到的，如抽雪前、说话粗鲁这些风格的背后，人们发现 ① 由于种种原因，要从任何精确的角度考察“成功的领导活动”是非常困难的。 见下面的注释 7。 他们的行为方式在主要方面与托马森 j沃森爵士（ ThomasJ. Watson， Sr。 ） 以及许多有趣的历史人物类似。 这种行为方式叮概括为以卜几点： .这份规划涉及一项大胆的 新设 想 ，是克莱斯勒公司能够、也应该实现的。 正是有了一个有关企业竞争和盈 利的设想，使企业生产制造出更高 质量的产品，提供了更多的就业机会；企 业实力得以增强，能够在竞争日益激烈的汽车工业中生序下去。 也正是有了 这样一个目标，使得所有在公司生意上投资的合作者得到了重视，这些合作 者包括顾客、职工、股东等等。 这一目标尽力去满足所有这些合作者对长期 合法利益的要求。 这个规划在战略安排上是可靠的。 因为它包含了一个使公司朝着既定设 想前进的 高明战略 ，这个战略安排很有才气，它建立在对财务、生产、营销， 以及人事诸方面可能变化的深入了解上。 制定出这一战略并不是偶然的事。 艾科卡在此听取得的成功归因因于他能运用他在汽车行业 的长期工作经验， 运用他的聪明才智，以及来自各个人面的资料。 ，组成人员体系的这些人包 括：工长、整个新管理班子、经销商、供应商、一些主要政府官员，以及其 他许多人。 艾科卡鼓励、坚持、并且促成这个 庞大人员体系的互助合作。 他做这些工作，一方面按照规划以饱满的热情来进行。 为此他说过：“记注， 各位，我们有责任保留 6 万份工作。 ”另一方面靠他在汽车业长期成功的职 业生涯培养出来的个人信誉和人际关系。 此外，还要靠他以过人的聪明才智， 以及其它因素 — 一如向人们发表演讲来描述具 体设想这样的方式，去传播那 些新的思想观念。 过去，人们通常把利益之争看作是人与人之间固有的矛盾。 而在促成人们互助合作的过程中，艾科卡开创了利益共享、责任分担的观念。 这时，他采取措施促使，上述人员体系中的 关键人员努力工作 ，去实现 设想，丝毫不讲价钱。 要做到这点 .就要交流、增加报酬、表彰、推动、拉拢， 吸引、指导和鼓舞。 由于他个人的“推销”艺术，旺盛的精力 .使上述各种措 施得以实现。 此外，实现这些措施也离不开艾科卡对基本需要和需要量的敏 锐直觉。 这一直觉促成了各种商业信用的实现。 ① 一份革企业的规划凝聚了个 人的智慧。 一个适当的人员体系使企企业富 有活力。 二者结合起来产生了奇迹。 这不是偶然的。 我门已有研究资料证实 了这一结论。 超越艾科卡：对成功领导的最新研究 1972 年，保罗劳论斯教授（ Paul Kawrebce）和我共问对 20 个大城市 的市长进行了研究。 “专家”和选民公认那些人是最好的，他们的行为方式 与艾科卡案例中的情况完全柏同 ①。 1978 年，我对一组事业成功的总经理们 进行了研究，这些总经理分别来自 9 家不同的公司。 同样，这些成功领导者 的多数行为符合上面两点 ②。 本尼斯（ Bennis）、莱文森（ Levinson）以及创 新领导作用研究中心（ Center for Creative Leadership)最近所作的研究也 ① 艾科卡和洛瓦克（ Novak 1984 年）的研究，以及与克莱斯勒负责人的会晤。 ① 科特和劳伦斯（ Lawrence1974 年）的报告。 ② 科特（ 1982 年）的报告。 具有十分相似的情况 ③。 无论是私营企业还是公营企业。 企业主管还是中层主 管经理，我们透过表面所能看到的结果是：（ 1）一个关于该怎样做的设想， 它需要考虑到所有有关人员的合法利益。 （ 2）为实现上述设想，做出的一种 战略安排，这种战略安排充分认识到了各种主要的相关环境因素和企儿内部 因素，（ 3）一个资源协作体系，为实现上述战略安排而进行的大力协作。 （ 4） 在这个协作体系中，有一群情绪高昂的主要成员，他们承担着实现上述目标 的责任（见表 2 一 l）。 换句话说，一个大公司中，比企业主管级别低十级的某个项目组的成功 领导作用，以及企业主管对整个企业的成功领导，双方好像在某些基本方面 存在共同点。 其表现为：有一个好的设想和战略安排，这一设想和战略安排 受到充分的帮助和鼓励支持。 在企业主管层次，设想和战略安排无疑要复杂 得多，并 且要求协作和领导的人 . 数量可能非常大。 这就是带大写字母“ L” 的成功领导。 在项目组，所制定的“设想”可能只会处于对某种产品稍微加 以改进的认识上，所做出的战略安排可能也只是为实现这一认识而采取的简 单措施，协作体系可能总共只有一个负责人和其他几个重要成员，鼓动起来 的核心队伍可能只有一些雇员。 表 2— 1 综合性企业的成功领导过程 a。 内容包括企业能够并且应该实现的设想 b. 设想要考虑有关当事人的长期合法利益 a。 这一体系包括与各主要实力派之间的支持关系，这些实力派是实现战略安排所需 的 、合作。 有必要的话，还可建立联合组织 C. 包括一群热情高涨的核心队伍成员 责任的核心队伍 这就是小写的成功领导作用。 不管怎样，那仍然是领导作用 ①。 这项研究清楚地表明，尽管上述主要方面有类似的地方，但二者从外表 上来看就存在着巨大差异。 具体来说，设想的形成过程，动员、激励人们的 方式方法等方面部存在着差异。 那些一直被做为研究对象的市长们、总 经理 们、艾科卡们，以及其他一些人们，作为一个群体的成员，有的身材高大， 有的身材矮小；有的动作快，有的动作慢；有的年轻有为，有的年富力强； 有的坚强，有的脆弱；有的是民主党人，有的是共和党人；有的性急，有的 保守；有的高度参与，有的公正指挥。 这些领导者们在领导风格上有很大差 异。 例如，玛丽凯化妆品公司总裁玛丽凯阿什（ Mary Kay Ash）与李艾 科长相比，就有十分大的差异。 但人们能看到他们二人都发挥了成功的领导 ③ 参阅本尼斯（ Bennis）和兰勒斯（ Nanusl985 年），利维森（ Levinson）和罗森塔尔（ Rosenthal1984 年）， 麦考尔（ McCall）和隆巴多（ Lombardo1983 年）等人的研究。 上可参阅巴斯著作（ 1985 年出版），以及蒂 奇（ Tichy）和德沃纳（ D。