流程再造(doc23)-流程管理(编辑修改稿)

流程再造(doc23)-流程管理(编辑修改稿)内容摘要：

往 ,不再满足从事单调、简单的工作 ,而是希望承担一定的责任 ,有一定的权力 ,在工作中能充分发挥自我 ,有成就感等。 企业员工是经营过程的直接担当者 ,他们素质的高低是 BPR 能否取得成功的决定性因素。 企业流程重组 BPR 是一项复杂的系统工程。 它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技 ,并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面 ,其基本内容包括以下几部分： 人的重构：德国企业家罗伯特 纽曼说 :“ 企业推行 BPR 项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性 ”。 由此可见 ,实施 BPR 成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平。 高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神。 有强烈的市场竞争意识和危机感 ：对市场变化反应敏锐 ,善于决策 ,能与公司内外进行有效沟通 ,具备广泛的知识面 ,能深入领悟 BPR 的内涵 ,切实转变思想观念。 美国 Inte1 公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人 ,其危机感比一般人强烈 ,市场敏感性也高于常人 ,这一点是促使他决定在公司中推行 BPR 的关键所在。 技术的重构： 先进的信息技术改造企业的信息基础结构 ,利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络 ,使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。 国外许多大企业在实施 BPR 时 ,都非常重视信息技术的作用 ,如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储 大量管理资料下载 10 系统重构产品报价过程 ,使产品定价更及时、合理 ,更具有竞争力 ,同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络 ,从而大大增强了公司的整体实力；柯达公司采用 CAD/CAM 系统和并行工程技术重构传统产品开发过程 ,使产品开发周期由 70 周缩短为 38 周；福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程 ,使该部员工由原来的500 人精减为 125 人。 德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申请过程 ,使完成一整套申请准备由过去的 95 小时减少到 40 分钟。 先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点 ,企业在产品设计、工艺设计和制造装 配上 ,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 组织结构的重构： 按具体项目组成面向经营过程的工作小组 ,设立小组负责人 ,对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况 ,对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组 ,并尽快改进工作。 明确小组内部各成员的作用和职责 ,做到责权利统一 ,使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。 美国许多大公司 ,如 IBM 公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、 Inte1 公司和 3M 公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业 ,它们 均采用这种小组制的组织结构 .在日本 ,这种组织结构也日益受到人们的重视 ,如川崎重工业公司 ,是日本名列前茅的重型设备生产企业 ,它将公司分为 150 个事业部 ,每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作 ,总公司只从人事和财务两方面提供支持。 企业文化的重构： 在当今时代 ,如果企业仅满足于以往的成就 ,安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念 ,这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。 营造适宜的企业文化氛围 ,是企业实施上述重构的保障。 树立企业员工是第一顾客的新观念。 竞争是企业成功的动力 ,各种竞争最终都归结为人才竞争 ,人才是企业最宝贵的财富 ,因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障 ,增强他们的主人翁责任感 ,使他们能够敬业爱岗、尽职尽责。 国外一些企业提出 ,企业如何对待自己的员工 ,你的员工就如何对待顾客 ,因此 ,要正确引导和教育员工 ,使他们能够处理好与顾客的关系 ,企业才能有竞争力 .此外 ,办企业要像办学校一样 ,不断强化员工的培训、教育 ,尽快提高他们的素质。 韩国一些大型企业 ,如三星、现代综合商社和大字等财团 ,为了保证本企业员工的素质 ,都致力于开展培训活动 ,他们通过巨额技资 ,集中力量培养国际经营专门人 才。 树立顾客至上 ,全员营销的新观念 .树立良好的企业形象 ,给顾客以信任感 .企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。 品牌是产品立足市场的灵魂 ,企业要制定名牌战略 ,力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识 .众所周知 ,日本企业之所以能在二战后迅速崛起 ,一个重要原因是日本人善于把中国文化 (儒家思想 )、西方文化与本国文化结合起来 ,形成独特的日本 大量管理资料下载 11 企业文化。 先进的设计思想与制造技术 面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点 ,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上 ,应尽量采用标准化、模块化 和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 5 应用 ERP 需要进行 BPR 有人认为 ERP 只是一套管理软件，实施 ERP 为什么非要进行业务流程重组呢。 这是许多应用 ERP 的企业在认识上的一个误区。 其实， ERP 的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。 可以毫不夸张地说，企业应用 ERP 后效益的提高，一方面是来自于 ERP 软件本身，另一方面就是得益于业务流 程重组。 这也就是我们为什么这样强调在 ERP 应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。 具体说来，它的必要性体现在以下方面： ERP 软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。 因为我们都知道， ERP 最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的 ERP 软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。 而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大 ，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用 ERP 之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的 ERP 软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。 ERP 软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。 ERP 软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证 ERP 功能的实现。 如 ERP 系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准 确与否的。 这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在 ERP 应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。 这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。 这就好像应用 ERP 可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么 ERP 又怎能有效地降低库存量和资金占用呢。 诸如此类的问题不解决， ERP 应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。 大量管理资料下载 12 ERP 软件的应用目的要求企业 实施业务流程重组。 从根本上来讲，企业应用 ERP 的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。 这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于 ERP 在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。 因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过 ERP 软件的实施进行自动化转变，则 ERP 实施的效果可想而知。 因为利用 ERP 系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会 导致低效的流程和浪费。 简而言之，实施 BPR 的必要性可以用下图来表示。 图 企业应用 ERP 与实施 BPR 的必要性 由此可见，业务流程重组是促进企业成功应用 ERP 的一个重要的因素，它的作用不容忽视。 １９８９年，施乐公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准比较，这次评估向施乐的高层管理人员揭示了施乐与领先的公司在这方面的差距。 施乐发现有机会可以压缩 “ 沉淀 ” 在整个供应链中的资金，从而向新产品的研发提供更多的资金支持。 从评估中，施乐公司认可了现有的分销、物流、物料与 制造部门的努力工作，总体存货水平过高并不是他们的责任，主要的原因是部门与部门之间相互冲突的工作目标。 施乐成立了 “ 物流与资产管理中心 ” 来改善整个供应链的资产管理的绩效。 作为一个 “ 变革机构 ” ，这个小组的使命是通过发展和实施整体性的战略和业务流程来推动对物流管理和资产管理的优化。 这个小组并非只是一个普通的职能机构，它需要参与一线机构正在进行的对顾客满意度、物流成本和削减存货的活动以及每一年都要进行的对这些项目的优化和改善。 所以，两个工作原则产生了： 实施步骤 １．小组的使命并非只指导一个 “ 削 减库存 ” 的运动，而是使“ 压缩供应链资产 ” 成为公司的长期目标。 ２．小组的具体工作需要从长期和短期两个方面来考虑。 创立一个远景目标，统一理解和认识：供应链的一体化整合能为公司创造新的竞争力优势。 最终的目标：改善客户服务，并在资产利用和物流成本等方面成为最优秀的公司之一。 大量管理资料下载 13 ３．远景目标将在战略路径地图中被细化，每一个关键的绩效指标都将设定在客户服务、资产利用和物流成本等各个方面的具体目标。 ４．新的概念将会在一个 “ 展示箱 ” 中测试，进一步优化后才在整个公司内大范围的实施。 ５．为了观测这些 指标，供应链中不同部门的绩效衡量指标将会被统一。 ６．实施中所学习到的技术和决窍将会被融合在整个公司的“ 流程再造 ” 中，整个信息系统也会作出相应的改变。 变革目标 绩效优化计划的总体目标是非常野野勃勃的。 施乐将会取得１００％的顾客满意度，压缩近一半的存货 近１０亿美元的节省。 并节省３～４亿美元的物流支出。 这些成本的节省并不会以服务水平的下降为代价。 施乐不仅会重新设计整个供应链流程，而且会改变她的公司文化，绩效指标，奖惩体系，公司的内部关系和整个公司的行为方式。 整个计划首先汇集了各个 业务单元在绩效优化中的取得的成就：有些是由业务单元内部完成的，有些是从世界各地的其它分公司得到的想法和灵感而完成的。 通过理解各个业务单元内部的物流运作，物流与资产管理小组可以开始与供应链的各个组成部分沟通并且以 “ 跨组织流程重组 ” 的方式来推动系统的整合。 流程优化 一个国际化的跨部门小组早在１９８６年就已经建立了，这次的供应链流程改造使这个国际小组的作用得到了强化。 不同工作职责的人员，包括存货管理，订单配送，制造及供应商等方面的人员都加入了跨部门小组的工作。 不仅物流与物料部门的人员参与了工作，产品 设计，营销，质量控制，财务和信息系统等各个部门人员都在小组中起到了极大的作用。 这个跨职能小组成为整个优化战略的守护者与最关键的利益相关者。 它使得第一线的经理可以参与到正在制订的战略中去；通过他们的工作，在某个部门内业已证实可行的创意可以迅速地推广到其它的部门；跨职能小组确保了单个业务单元的优化项目符合公司的总体目标，不会被重复进行；从顾客评价中发现的不满意之处得到了有效的整改；较复杂的绩效指标进行了简化以便让操作人员 大量管理资料下载 14 可以进行控制，例如：按。