流程再造bpr资料(doc18)-流程管理(编辑修改稿)

流程再造bpr资料(doc18)-流程管理(编辑修改稿)内容摘要：

使是运送也不能。 你会问，为什么运送也不行呢。 因为如果没有其他的东西，就没有东西可运。 你只有包装后才能运送，只有拣货后才能包装，也只有一开始得到订单后才能 拣货。 因此，没有一个单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那就是一个流程。 它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给顾客创造价值，这就是流程的概念。 你考察一下我们传统的组织，会发现我们的流程处于一种非常悲哀的状况：我们传统的组织是职能型的组织，它们基于一种非常简单的假设：你不得不将工作分解到非常小的小块才能做得有效。 那是从工业革命来的思想。 我们拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列的任务。 当我们设计这些任务 时，我们的一个最重要目标就是想使这些任务尽可能的简单。 所以，这里的假设是：给简单的人简单的任务。 如果我做一项简单的任务，并且一而再地重复做它，一段时期后，我可能会非常擅长，也就意味着我会变得有效率，也会做得精确。 问题是，一段时期后，业务线增加了，就会有太多的工作要我做。 那怎么办呢。 没问题，再雇些其他的人。 为什么。 因为那工作非常简单，是一些简单的任务。 你能雇佣谁呢。 任何人。 而且不用花费太多的时间和金钱去培训。 于是不久，你就有了一大群简单的人，他们做着相同的简单任务。 你知道我们称它叫什么吗。 职能部门，一组 重复地做着相同任务的人的机构。 不过，请记住我们说过他们是简单的，所以，我们不能信任他们。 那我们需要做什么呢。 在他们上面放一个监督。 不过，这监督只是比他们稍微不简单一点，所以我们不得不在监督上面再加个经理，如此这般下去，这就是传统的组织。 围绕由简单的人做简单的工作而建立起来的职能型组织，有着等级控制层看管着他们。 正是这种非常自然形成的组织将我们的流程引入了支离破碎的悲惨状况。 流程能够适应这种组织吗。 不能。 因为流程是跨越部门组织的。 我们的流程在传统的组织中被分割了，这儿有一段，那儿有一段。 我们的流程是不可见的 ，谁能看到它们。 我是从事一项任务的，我能看到这个流程吗。 嗯－嗯，我只看到了我这段。 我的老板呢。 他能看到整个流程吗。 不，他也只看到了一些。 他的老板呢。 看到更多一些。 那么，最上面的那个人如何呢。 他看到了整个流程吗。 不，也差得太远。 没有人能够看到整个流程。 实际上，流程没有一个名分，它不适合于任何地方。 我们的流程没有名份，没有被管理，不被喜爱，不可见，且被分割。 难怪我们有问题，难怪我们不快速、不正确、不便宜和不容易。 当代组织的绩效问题不是人的过失，而是源于流程被淹没、被隐藏和被忽视这个事实的过失。 我们现有 的组织是围绕职能而管理的。 或许对职能划分你会有许多华丽的比喻说法，但我想把事实告诉你们，正是那些词汇对我来说就象念天书般难于理解。 对于职能型组织，我有一个不同的模型，我把它们看成是一个个中世纪的城堡，有着高高的城墙，在最上面有一门弩炮。 你在你的城墙内做你的工作，然后把它放到弩炮里，接着，砰。 它飞过高墙到了其他城堡那些不知情的人那里。 不过你是把它裹在热油中的（烫手）。 为什么呢。 因为它一旦离开了你的城堡，你根本就不再管它会发生什么，你只关心你的部门。 用平衡的觀點看流程 按：对中国企业来说，业务流程是 一个熟悉而又模糊的概念。 流程究竟是什么。 它是怎么产生的。 本文通过回顾十九世纪末至整个二十世纪，经过工匠时代、工厂和专业人员时代、以及重组和后重组时期的管理思想发展，展示了流程从萌芽、发展到成熟的过程，揭示了人们怎样经过重组的阵痛，学会用平衡的观点看流程的历程。 本文让您对业务流程的来历和发展有一个清晰地了解。 以史为镜 近十年来，业务流程评估与改进风靡全球企业。 但是，在此之前的近百年里，业务流程的概念却无人提及。 上世纪初的科学管理革命启发人们找寻设计制造流程的最好方法，但那是关注于独立的任务上，而不是改进整 体端到端的流程。 对独立任务的关注持续了将近整个二十世纪，直到八十年代中期，跨职能的流程才开始萌芽。 九十年代中期，业务流程重组激起了人们极大的兴趣，但是，很快，它从 “灵丹妙药 ”变成了 “众矢之的 ”。 业务流程重组争议纷起，“重组 ”从热门话题中消失了。 一夜之间，自翊为业务流程重组领头人的企业纷纷与之划清界限。 业务流程，或者仅指流程，有一个特定的含义 —“一套完整的端到端的为客户创造价值的活动 ”。 端到端指流程是广泛的 —它穿越组织和职能界限，包含从初始事件到客户期望的结果的所有活动。 那么，流程究竟为何物。 要明白这一 点，我们先简要回顾一下重组革命的历史，再展望一下它的未来。 让我们从工业革命之前开始回顾： 工匠时代 十九世纪中工业革命开始前，绝大多数的产品都由工匠生产。 对他们而言，流程和产品是一回事。 站在车间的一个地方就能看到生产产品的整个过程。 事实上，一人常常完成整个流程—不仅仅生产产品，还包括市场、销售、设计和服务。 今天，几乎没有工人会直接生产产品或提供服务，直接涉入这些过程的工人也只看到流程的一小部分。 对许多今天的产品来说，你得跨越几个大陆来审视整个流程，而在以往，在工匠的车间一角，你就可知悉所有。 工厂时代 1776年，亚当斯密在他的国富论里预见了工业革命。 瓦特发明的蒸汽机带来了只有新的工业时代才用得了的动力。 新的组织必须进行劳动分工。 此前，工人单独生产的针非常昂贵，甚至纨绔子弟的零花钱被称为 “买针的钱 ”。 斯密详细讲述了针如何由不同的工人制造，每人负责某一项任务，分类工作使人均产针量极大提高，针于是落入了寻常百姓家。 这个成功使得人们分工更细，呼唤着专业人员时代的到来。 专业人员时代 工业时代继续演绎着成功，企业需要更多的专业人员，不仅在制造领域，在金融、会计、法律、人事、市场和销售领域要求更多。 产品和顾客的日 益复杂使其它如研发、工程、采购、物流和生产计划领域的专业人员需求也多了起来。 同样重要的是职业经理人的出现，他们的职责，正如管理的定义，是 “计划、组织和监督 ”所有活动。 工厂里的劳动分工如火如荼，为什么办公室的工作不分分工呢。 于是，白领（专业人员、技术人员和管理人员）雇员的层次逐渐提升，相应地，直接生产产品的雇员人数减少了。 有人会愤愤不平地说，就算不是大多数，很多白领员工就是靠蓝领提高劳动效率过活的，这不对。 尽管人们经常批评这种官僚主义，但它是大的组织存在和发展的粘合剂。 新生代的职业经理人怎样管理所有新业务 呢。 将人员按财务、工程、制造等职能分类，管理员工和活动不就容易了吗。 职能型组织很少引起异议，于是这种组织结构成为二十世纪企业的主流。 花点时间想想你们公司的职能部门 —有哪些专业人员。 列出一个表来。 职能型组织形式如此根深蒂固，多数人甚至将职能等同于组织，但它们是不等同的。 组织是将人员和其他资源分门别类以达成通常目标的架构形式。 而职能，是运用特定技能和知识，完成同类工作的领域。 这些定义提供了回答职能型组织核心问题的重要线索 —职能型组织的目标是什么。 职能型组织的缺点 通常，健康的组织内，员工和部门尽力达成组织 成功，于是员工出色地工作着。 但是优化了各自的工作并不等于优化了整体的工作。 首先，如果你不见全貌就优化流程，你会不经意地造成坏的结果。 比如，对会计工作有利的事，不一定对公司有利。 请看图 1 所示实现器件订单的流程步骤。 图 1： “实现订单 ”流程的主要步骤 取订单必须收集制造、发运器件和收款的所有信息，即使这会造成实现订单的延迟。 必须详细追踪制造情况以计算成本、分析流程，但这不是也会造成延迟。 收款和发运为效益考虑，会进行批量处理，但这对客户和企业都不好。 这样，实现器件订单的每一步骤上都有限制，这使我们失去了改进整个 流程的机会。 很多情况下，激励机制带来了副作用。 经理们的薪水极大地取决于管理的员工的数量，因此人们追求豪华的办公室、造成繁杂的员工级别、重复工作、甚至人们的工作目标相反。 总之，专业分工虽然使效率极大提升，但也带来不少问题。 归纳起来，不外乎以下三点： 高端流程变得十分片面而不可见，因此既衡量不到也改进不了。 记住，流程总是在那儿的，它只会被职能和专业工作而掩藏。 没有人看得到全局，专业细分常导致局限性的思维。 职能部门的常用语 “部门仓 ”或 “部门烟囱 ”—形象地表达了不见全貌又无法审视细节的垂直型组织结构。 活动和工作方式加剧了职能部门对流程的损害。 人们过于关注组织内单元（分部、部门等等）的目标 —假定各个分部和部门业绩好，企业绩效就好。 事实上，一个区域的工作常与其它区域的冲突，或并未给客户、其它利益关系人或企业增值。 当工作和交易通过分散的流程进行时，员工和部门之间的工作传递造成延迟、错误和不必要的费用。 因为职能部门为了尽可能高效地处理工作，常常先使工作成批量，或将工作在某种程度上转变一下，比如：在其它系统重新输入数据。 这对整体流程造成了负面影响。 进入重组： 19851993 重组的涵义是通过确认、再思考 和彻底重设计端到端的业务流程，进而使之得到极大改进。 以流程为中心的组织必须关注整体，看到积累的无效和不合理现象。 绩效须从单个任务如检查大多数表格或给大量挡泥板加印转变到价值增加上来，如：定时提供高质产品或服务，或整体客户满意。 米切尔 哈默的文章写道： “重组革命的枪声在全世界响起 ”哈默将重组称为 “反工业革命其道而行之 ”，因为它反对过于细分，提倡将任务整合成协调的、可视的流程。 这就象玛莎 斯图雷特所说： “一件好事 ”。 但是不要太快。 工业革命带来巨大的效益，即使职能型的组织受到普遍批评，可它们毕竟是消费者期待的 各种奇妙产品的来源。 职能型组织中，大量工人成为朽木、没有为企业增值，这是真的吗。 将工作外包真能减少总体工作量或成本吗。 流程的阴暗面出现时，这类问题不缔于给了重组当头一棒。 远离重组： 19941995 流程重设计简单，但实施却很困难。 重组项目的高失败率尽人皆知。 有文章认为 BPR项目的失败率高达 70%到 80%，连业内人士都震惊。 样样事情成了重组： “我重组了我的部门 ”或者更糟； “我重组了工作，辞退了大部分员工，将工作外包 ” 重组成为不加思考地上信息系统、急剧缩小企业规模、重建组织结构和将业务外包的替罪羊。 重组从你要做的事，变成了要对你做的事，如： “我被重组掉了饭碗 ”。 因为这些负面的论调，重组现在用得不多了。 事实上，有些企业甚至禁止用它。 具讽刺意味的是尽管重组一词受到冷落，比以前更多的企业却关注起流程重设计上，而且成功率在上升。 后重组时期： 1996现在 后重组时期，总而言之，非常美妙。 就象很多以前值得一提的管理趋势一样，流程驱动在管理界已占居一席之地。 业界都有清楚的认识：业务流程的思维是达成组织绩效的根本。 二十世纪九十年代后期的经济繁荣至少部分归功于重组流行时人们对流程的改进。 组织现在明白：以业务 流程进行工作是平常事儿 —流程不是口号。 这使组织找到 “流程驱动 ”或 “流程管理 ”的方法（见图 2），即：合并流程重组和持续流程改进。 图 2：合并流程重组和持续流程改进 象重组时期那样 “彻底重设计业务流程 ”，以期望 “组织绩效戏剧性的改变 ”是不现实的。 今天的组织既不象工匠时代一人完成整个流程，也不象工厂和专业人员时代看不到流程；今天的组织一边吸收业务流程思想的优点，一边改变重组时期风卷残云式的做法，在现有流程的基础上，持续不断地优化，事实证明：业务流程优化正在并将为二十一世纪的组织发展贡献越来越大的力量。 用平 衡的观点看流程（ 2） 不同时代工作方式的利弊 汉华流程优化培训 amp。 咨询部 编译 快速吸收新观念时，人们常常没有注意旧观念的优点。 重组之风正盛时他们当然不会留意职能组织的优点，当时的主要舆论是对职能组织缺陷的批判、对流程组织的肯定。 这几年的经验告诉我们：即使职能组织也有它的优点（二十世纪的大部分时间揭示的职能组织的优点不是案例又是什么。 ），而流程组织也有缺陷。 我们要有用平衡的观点看待职能组织和流程。 流程是组织工作的一种方式。 每个时代人们组织工作的方式都不同，工匠时代，工作由能工巧匠组织，他一人完成整个流 程。 工厂和专业人员时代，工作分给各个员工和组织内的专业部门。 最后，重组时代，工作根据其在组织内的流动来组织，流动中不同的人为整个流程创造价值。 每一次，都是以前的进步，尽管每种方法都自有利弊。 以下为不同时代工作方式的利弊： 工匠时代是由一个专家单独完成绝大部分或全部活动来形成流程，它表明： 利： u对每个人来说，客户是谁、产品或服务是什么、工作目的是什么都很清楚 u与客户的联系是单点的 u工匠自始至终对整个流程了然于胸 u产品和服务响应客户需求而改变相对容易 u没有专业人员间的沟通或传递错误 弊： u工作 没有备份或协同工作 u质量不稳定，因为一个人不可能样样精通 u输出受到严格限制，规模化十分困难 u工作从一项任务传递到另一项时基本停顿了 u没有源源不断的劳动力 —经历长期的学徒时期才能成为工匠 下一时代（工厂和专业人员时代）看到了劳动分工带来的进步。 劳动分工曾受到广泛指责，但它也有优点，没有这种组织形式，二十世纪的大企业几乎不可能出现： 利： u流程输出和经济规模极大增长，而质量持续稳定并保持在高水平 u人事管理更容易 u专业化导致非常高的人员素质和革新观念 u规模增大缩小相对容易（通过增加、减少或重新配 置专业人员来实现） u基于公认的专业领域设定职能，因此，教育机构可提供初级劳动力，这些人于是具有职 业晋升通道。