春禾集团组织管理体系咨询案例(doc14)-组织行为(编辑修改稿)

春禾集团组织管理体系咨询案例(doc14)-组织行为(编辑修改稿)内容摘要：

, 大量管理 资 料下 载 (1)组织管理“瓶颈”问题随着企业的发展壮大日益凸现。 改制 后，企业进入快速发展时期，业务量直线上升，人员膨胀迅速，需要 管理层决策的事情陡增，管理流程变得异常复杂。 可是，春禾集团的 管理平台多年如一日，支撑力量没有得到及时加强，这导致了部门之 间、业务板块之间的协同效应经常出现“间歇性”障碍。 (2)法人治理结构不够规范。 春禾集团将成熟的业务均独立成为 子公司，却缺乏统一的制度安排，结果出现了母 子公司管理模式不明 确、集分权关系界定不清的问题。 各治理层级之间的责、权、利关系 也很不规范。 总公司一碗水端不平，分公司负责人敢怒不敢言，只能 暗地里互相打击报复，更谈不上资源共享、优势互补了。 (3)组织运营效率不高。 集团内部有些职能部门从公司创立伊始 就存在至今，早已不符合集团现在的需求。 加上这些部门和新设部门 之间存在严重的错位、遗漏、重叠的现象，导致企业内部的交易成本 过高。 (4)管理流程设计和执行均存在问题。 集团内有些管理流程缺失 或模糊，而有些流程在执行过程中经常出现人为“短路 ”，组织之间 的扯皮、推诿现象由此产生。 另外，部分流程缺乏有效的反馈程序， 导致反馈路径时有混乱。 (5)部分组织设置因人设岗现象严重，与公司战略要求不相匹 配。 这一点主要体现在部分战略业务单元的组织设置不符合战略的要 求，而有些重要职能部门又缺失。 (6)人治成为习惯，组织制度建设存在惰性。 在漫长的计划经济 年代，春禾集团似乎已经适应了“人情”管理制度。 革命靠自觉，工 作也要靠自觉。 虽然企业如今已发展成行业老大，可是企业内却找不 到一套可以和它这“行业第一”的身份相匹配的规章制度。 管理制度 和执行力度的缺失，随时都有可能使春禾集团丧失现有的优势地位。 图 5— 5反映了春禾集团的组织结构。 从中我们可以看出：部分职 能部门顾名思义就让人产生功能重叠的直观理解。 比如在春禾集团企 管部和行政部的职能是如何划分的 ?设备部、质量管理部和生产管理 部又各自司何职 ? 此 资 料来自 , 大量管理 资 料下 载 图 5— 5春禾集团组织结构图 事实上，行政部作为春禾集团元老级的部门，从春禾成立的第一 天起就诞生了。 而企管部则是 20世纪 90年代末顺应市场化运作的要 求，新增的活力部门。 原本春禾集团高管层也有将行政部的职能并入 企管部 的想法，让它顺利完成历史使命后，光荣地退出历史舞台。 可 是，为春禾集团奉献了一辈子的元老们几乎都集中在行政部，企管部 的出现就已经让这些人惶惶自危，深感行将就末的悲凉，现在要让他 们彻底从元老变成遗老，回家颐养天年，他们当然不干了。 于是，几经周折，行政部虽然保全下来了，可是企管部的“小字 辈”们经这么一折腾，从此也一蹶不振，一副做一天和尚撞一天钟的 架势。 最典型的例子是，春禾集团的人力资源管理职能这么多年来始 终掌握在行政部的元老手中，而企管部负责的实际职能则是其他部门 使用排除法后，通力甩出来的 零七八碎儿。 难怪企管部的小伙子自我 解嘲，称自己是垃圾桶。 质量管理部、设备部与生产管理部也存在职能重叠和错位的现 象。 三者作为集团的职能管理和协调部门，由于目前的职能设置过于 条块化，横向协调幅度较大，无形中也就增加了提高组织效率的难 度。 这一点在顾问团队做的企业调查问卷中也得到证实：仅有 21． 30％的骨干员工同意“组织机构之间的协调性比较好，组织效率 高”这一说法。 ◆解决方案 在此，项目小组采取了逐层分析、各个击破的方法。 先从设备部 此 资 料来自 , 大量管理 资 料下 载 着手，设备管理本身就是生产管理系统的一个子系统。 根 据春禾集团 的实际状况，应该把设备部此项职能归人生产管理系统，以更有利于 提高管理效率。 因此，顾问团队建议：撤销设备部，将它的设备管 理、维修、保养及安全管理的职能划归生产管理部；将原属于设备部 的设备采购职能划归采购部。 在实际生产过程中，产品质量与生产进度本身就存在冲突。 生产 管理部强调进度控制，出现延迟交货将是该部门最大的失误。 质量管 理部关注质量控制，出现质量事故则意味着该部门的严重失职。 如何 把二者的矛盾冲突降至最低 ?这是企业生产管理中的难点、重点所 在。 以前，春禾集团这两个部门就像是一对 冤家，打闹扯皮、互相推 诿是家常便饭。 为了解决这个因为立场问题而导致的矛盾，首先，项 目小组重申了这样的理念：产品质量是生产、管理出来的，而不是单 纯检验出来的。 “生产、管理”意味着。