战略采购与采购管理理念(doc30)-采购管理(编辑修改稿)

战略采购与采购管理理念(doc30)-采购管理(编辑修改稿)内容摘要：

交货符合公司的各项规定。 控制点：节省开支、符合公司规定、无道德品质方面问题、供应商管理、无未经授权的采购（ BYPASS）、采购申请的审批 公司内部的规定：  固定资产购买：财务处  融资租赁、不动产购置  集团内购买  涉及竞争对手的采购：法律部门  涉及知识产权、专利、软件等  涉及大型项目转包性外购  涉及进出口 /转口贸易 /保险 /财务 /HR 等 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 13 采购申请的审批  采购申请的批复权限：各级部门经理、财务经理、总经理及董事会的权限  采购申请人的规定：如生产计划负责材料申请，生产部门负责设备及辅料， HR 负责招聘费用等等。 采购流程  PR 的接收与审核  专人 /记录 /汇总  分发 /登记 /询问  采购员的分工  按支持部门分；按购买物品 COMMODITY 分；按负责的区域分。  高于某个界限（ clip level）：必 须适用采购技术  竟标 /竞争性评估 /价格比较 /供应商的早期参与 /客户指定 /产品授权 /唯一来源。  采购成本降低目标：保证总体价格降低水平要求。  在量化考评的合格以后供应商需要填写有关表格及提供商业执照等。  供应商上述信息输入计算机中的计算机（ MRP system/financial system,PO module）  与供应商谈判，确保他的质量和交货都能满足我们的要求。  供应商选择综合：要阐明选择的原因（见上）并征得上级的批准。  阐明的原因必须有明确的文件支持（如传真报价， EMAIL）等，必要时要有申请人及其 经理的签字。  供应商信息调查表（含财务信息等）要有财务部门的资信调查。  出口限制性国家名单，标书签发，赢 /败标通知书的签发。  紧急 /特殊需要下，价格居高不下但不得不接受的情况，需向上报批。  如涉及外汇金额超过一定数量，需报财产 /金融 /财务部门审批。  假如合同涉及竞争对手，知识产权，特殊条款，需报法律部门审批。  假若购买物品涉及 Y2K，条款中应有 Y2K 限制条款。  有授权的采购员应在经理批复合同前在有关支持文件 /PO 上签字。  经过授权经理签字有效的 PO/合同，应首先传真给供应商，正本邮寄给供应商，收货人（库房或申请人）及采购存档。  请供应商确认合同的收到并确认接受合同的全部条款。  有时我们需要和供应商签署不扩散及保密合同。  必要时向供应商催货；有预付款要实现安排和报批。  生产物品收货应由库房管理，质量保证部门等的认可。  内部货品及服务的签收要有申请人及其负责人签字。  验收：生产部门、质量部、工程部；报验 /库房  入库：库存管理负责输入系统。  质量 /数量投诉：采购在接到来自质量或库房的报告负责与供应商联系确认索赔、补偿等事宜。 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 14  确认无误，准备付款。 付款条款与验收条款  付款一般为货到验收付款，预付小于 50%。  国内贸 易一般为人民币，期限为发票 30 天。  对生产部门、质量检验部放行，库房验收报告是付款的前提。  对提供服务，申请人必须确认收货方可申请。  申请付款日期要看发票日期和付款条件。 职责划分  申请人，采购人，付款人，收货人分开  任何部门或个人均不得兼管上述两项职能。  特殊情况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检查风险是否在可接受的范围。 无授权采购（ BYPASS）  定义：没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的承诺。  危险与损害：造成直接经济损失，破坏与供应商的关系，损害公司的形象，有 潜在道德的问题。  防范： No PO， No Work， No Payment。 对供应商管理，无 PO，无付款 对犯规者及其经理进行批评教育 总结：  采购部是采购流程的 OWNER。  采购流程要体现采购活动的增值性。  采购流程要在控制范围内尽可能提高效率和反映能力。 降低 TURN AROUND TUME，提高内部客户满意度。  采购流程对供应商要透明。 十、采购技术与招竟标实务 传统采购部门没有所谓的技术，比较重视价格的相对低廉一如货比三家。 因此采购经理与采购员们比 较重视谈判但效果甚微。 跨国公司中有很多专业分工的采购员去做供应商的筛选、评估和认证工作，在与供应商的接触中，他们需要规范地获得信息和了解供应市场的竞争状况。 好的采购技术是在了解市场和供应商的状况下，最大限度地加大供应商之间的有效竞争。 一般来说，采购技术有竟标、竞争性评估、费用明细和价格比较等方法。 这些方法各有千秋也各有各的适用范围。 使用时，请注意对应的局限性。 下面简单介绍一下招标采购技术。 2020 年 1 月 1 日，《中华人民共和国招标投标法》开始实施，为引入采购技术开了先河。 招标至少可以分为：国际公开招标、 企业公开招标和企业选择性招标。 企业一般采购金额相比大型项目而言，不足以吸引社会上所有供应商，同时，交货时间短和专业性较强比较适合选择性招标。 即企业根据购买物品的规律和供应商的状况，邀请企业的合作伙伴和新供应商参加企业的供应项目的报价活动，评估结果最好的胜标，获得作为这项采购的供应商资格。 未被邀请的企业无资格参加投标活动。 这种招此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 15 标办法简单易行，评估可结合企业需要，节省时间和精力，企业可掌握时间，主动灵活，运用得当，效果会很好。 招标 的适用性：市场上产品差异小、供应商多、供应稳定，产品成熟，各种规格齐全，标准 化程度高。 招标几个原则：招标自始至终都要保持对供应商的公正、公平，了解市场动态，有计划和及时反馈。 招标和投标方都了解这些原则并信守合同和承诺。 违反这些原则，招标很难收到实际效果，同时也可能遭到供应商的投诉。 注意事项： 1）避免产品性质或规格等等倾向某个、某些供应商，典型例子 指定某种品牌 它会破坏竞争。 2）避免不合理的要求等等不符合业内规范和实际的要求。 3）根据具体情况，给供应商必要的报价准备时间。 供应商的预审名单：将公司的过去合作过的供应商和市场上涌现的新的供应商进行评估，选出有竞争力的 45 家。 采购金额超过一定水平，应加入更多的水平相当的竞争者。 这个名单确认非常关键，一般要由公司授权人如采购经理来批准。 请注意以下两条原则： 1）供应商的实力和产品水平要相当 保持竞争是在一个水平线的竞争，否则有的供应商会在起跑线上就输掉。 那样比赛很难精彩，胜利没有悬念，供应商的价格就不能体现竞争性。 公司就没有达到竟标的目的。 2）供应商的树木要确保竞争性。 任何情况下不得少于四家，否则很难避免绑标、串标的现象发生。 评标标准：众多供应商的产品可能各有千秋，有的价格低，有的服务水平高，有的距离近（运输费用低），有的质量稳定 何为最好呢。 这要由评标小组根据企业实际和市场需要来确定。 比如用百分制：质量 40%，价格 40%，售后服务 10%，运输 10%。 具体意见可以通过调查实际销售人员和使用者的意见。 对供应商的实际表现，也是如此。 几个原则： 1）应事先 — 发出标书前就要确立评比标准。 切不可收到标书后匆忙确立。 2）评标标准是保密的，不可向供应商公开，评标标准作为评标小组的工作依据和记录。 招标流程： 在确认供应商的预审名单、标书、评审标准后，即可开始招标。 发标书： 1）向预审名单上的供应商进行调查，收集 必要的数据、样品、过去的绩效表现等等。 2）确认无误后，发出有采购授权人签字的标书，并确认供应商已收到。 确认标书的有效性。 供应商应在规定时间内完整准确地回答标书上的要求，采购评审员首先确认标书的到达时间和文件完全符合要求。 评标：按照原定的评标标准和评标安排进行。 在金额较大，交货复杂及特殊要求的情况，可以安排供应商的答辩 — 供应商须到公司来解释标书形式的依据和回答评标小组的提问。 有必要答辩的，答辩也要占一评标分数。 如上述运输占 10%，考虑答辩的话，可以改为运输 5%，答辩 5%。 注意事项： 1）价格 得分由采购人员按照最低价格最高分，其余价格按照反比例计算而得，不是评议出此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 16 来的。 2）参加评估的小组成员，可独立对非价格因素打分，没个人对自己打分负责，并要作出打分依据的支持解释。 3）对所有评分进行平均和加合即可得出每位供应商的平均分。 得分最高的，将成为中标者。 请评标小组每一位同事在总评标的结果上签字。 谈判：标书是供应商的报价，并不等于最终的价格。 所以必要时仍然可以获得进一步的让步。 当然，这个要求是对所有的供应商而不是一两家。 通知：对获胜供应商发出胜标信或传真。 对败标供应商发出感谢信，感谢 他们的参加，祝合作愉快。 注意事项： 1）通知要及时，要有始有终。 2）通知上不公布评分的最后结果。 准备与供应商签署正式合同。 十一、采购谈判原则、方法与技巧 —— 采购员的基本功 采购谈判目的： 通过沟通，了解谈判双方的要求和分歧原因，寻找解决双方矛盾的途径达到双赢的结果。 采购谈判注意事项： 谈判双方不断调整各自需要而相互接近最终达到一致意见的过程。 谈判不是“合作与冲突”的选择而是矛盾的统一。 谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益。 谈判成功不一一方的预定目标为唯一标准而是有一系列 综合价值评判标准的。 注意科学性与艺术性的结合。 商务谈判的特点 以获得经济利益为目的。 以价值谈判为核心。 注重合同条款严密、准确和完整。 涉外商务政策性和国情性强。 涉外谈判要以国际商法为原则，以国际惯例为基础。 注重并尊重国家之间文化、价值观、思维方式及行为方式的差异。 谈判方法的比较 软式谈判 硬式谈判 原则式谈判 目标 达成协议 赢得胜利 圆满解决问题 出发点 为增进关系而作出让步 要求对方让步而不顾及关系 问题和关系分开，解决问题增进关系。 作法 找出对方能接受的方案 找出自己愿意接 受的方案 规划多个方案供双方选择 表现 尽量避免意气用事 双方意志力的较量 根据客观标准达成协议 结果 屈从于对方压力之下 施加压力使对方屈服 屈从于原则而不屈从于压力 谈判进程的把握 准备阶段： 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 17 自身分析： SWOT，目标 对手分析：势力、需求及诚意、谈判人员（ DECISION MAKER） 谈判人员及地点安排 接触阶段： 营造谈判气氛 了解对方 修正方案 实质阶段： 正确报价：卖方慎重，尽可能晚的出价，买方决不能自作主张抢先出价或透露心目中的价格与现价的差异。 反复磋商：指出或询问价格中报价 的依据，讨论合理中的不合理因素。 善于沟通和说服技巧： 1） 建立融洽的气氛 2） 加强自身的修养，善于从各种角度包括从对方角度考虑和理解问题。 谈判过程的把握（继续） 3） 注意倾听对方的意见。 4） 注意正确和明确表达自己的意见，言之有物。 5） 随时检查双方沟通的有效性，以保证彼此确切了解对方的意见及问题。 谈判的协议阶段 促成交易，切忌盲目乐观。 合同的起草与签署。 1） 谁起草很重要 2） 适用法律也很关键 3。