如何当好班组长(doc62)-品质管理(编辑修改稿)

如何当好班组长(doc62)-品质管理(编辑修改稿)内容摘要：

遵照规章制度来办事。 【案例】 西方有个马戏团有一个绝活 ——— 跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高。 马戏团是怎么训练跳蚤的呢。 原来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始时跳蚤也乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它只要跳高了就把它弹回来，往旁边跳了也把它弹回来 ，跳蚤虽然没有大脑，但也知道疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃管撤掉，跳蚤也习惯成自然地、仍然非常规矩地、笔直地跳一尺高。 这种现象在行为学中称为强化理论，反复多次，就养成了一种习惯。 ◆ 对事不对人 企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，就免于处罚。 如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。 要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生 “ 炉火效应 ” ，即谁摸它都烫手，老总也不例外。 流程再造 随着改革的发展，组织机构的变 更，很多机构的硬件变了，软件也发生了变化，作为班组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造。 流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。 表 4－ 1 流程再造 ◆ 清除 等待时间，由于上一个环节总是不到位，出现虚耗，这就是一种浪费，必须清除。 缺陷 /失误，由于失误，在工作中产生了残次品，而每生 产一个残次品就是对成本的提高，就是对资源的浪费，必须清除。 重复性劳动，单位中有时会存在因人设事或重复性的劳动，这些都是要坚决清除的。 ◆ 简化 某些表格很繁琐，为了拿一只灯泡，要经过好几个部门签字，而这些部门还振振有词地问，你怎么连表都不会填，像这些就需要简化。 问题区域也需要简化。 某个环节经常出现问题，称之为问题区域。 问题区域往往是因工作水平问题或用人不当造成的，这是应该关注的一个重点。 ◆ 整合 对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安排两个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次掉棒的概率 ，就多一次失误的机会，所以一个人能干的活安排两个人，不仅造成了人员的浪费，而且还造成了失误概率的增加。 对顾客进行整合，例如现在吃自助餐，不用服务员递菜，把顾客进行整合，顾客自己执行了服务员递菜的功能，降低了成本，减少了劳动力。 ◆ 自动化 表 4－ 1 罗列了六七种脏活，难活、险活、乏味的工作，这些工作能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作效率。 【自检】 科技的发展日新月异，组织机构的变更频繁发生，很多机构的硬件变了，软件也随着发生了变化。 作为班组长要跟上时代的步伐，就要适时地对流程进行再 造。 仔细填写下表，认真思考你的班组需要在哪些方面进行流程再造。 【本讲小结】 在生产管理中，班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。 如果岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。 在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任， 做到分工明确。 如果分工模糊，一旦出现问题，就容易出现互相推诿，导致不良的后果。 如果将岗位责任明确地比作计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。 试想一台计算机只有硬件，没有软件将会怎样。 为了保证班组高效、稳定的运行，班组长必须严格执行各项规章制度。 第 5 讲 如何组织生产（中） 【本讲重点】 如何决断 如何用人 如何决断 1．决断的特点 作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。 班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层领导的决 策大部分都属于战略性的决策。 班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答，常常来不及进行一步一步的论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于班组长而言往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。 2．组员请示的问题 在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对提示，班组长应如何处理。 首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。 如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。 如 果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为应该怎么办。 因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长的反问不仅能充分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。 如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名班组长也才更加主动。 3．非规范化问题 非规范化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题。 随着改革的深入、机构的变更、新生事物的出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理上可能都会有大量的非规范化的事情出现。 当遇到这 一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。 【自检】 作为一名班组长，不可避免地会遇到组员的请示，面对组员的请示，通常你是如何处理的。 学过本课程之后，你将如何改进你现有的处理方式。 如何用人 作为一班之长，面对性格各异 、特长不同、需求不同，甚至为了不同的目标走到一起来的班组成员，如何团结班组成员齐心协力地共同完成企业的工作，发挥班组成员的特长呢。 作为一名班组长，用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。 班组长在用人的过程中应本着以下原则： 1．量才使用，扬长避短 现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以 成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越短。 古人云 “ 峰谷并存 ” ，意在说明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来表达就是优点突出，缺点也突出，其实这属于正常现象。 作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。 【自检】 日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱打盹儿，主管们很为这名员工的出路发愁，最后想来想去终于为他找到了一个好的工作，安排他到街上卖睡衣。 这名员工在街上一边卖，一边就睡着了。 顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常畅销。 通过这则小故事，你从中 得到了什么启发。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 5－ 2 2．容短 在用人上要用长就要容短。 俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要容短，不要过分地计较。 有 的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。 据调查，一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的 “ 江山易改，本性难移 ”。 不必试图改造你的班组成员，而是要了解他，理解他，然后发扬其长处，避开他的短处。 3．容长 有的人能够容短，但是不能容长。 如果管理者不能容长，就压抑了人才。 英国政论家帕金森说过，人有一种劣跟性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进。 通常情况下一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才也会找四流人才做自己的助手。 作为一名 管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。 卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。 在科技飞速发展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。 【本讲小结】 作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情，而且班组长遇到的很多问题都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就必须做出应有的回答，同时决断对于班组长而言往往都是战术性的。 那么，面对班组成员的提问，班组长应如何来决断呢。 首先应 正确地判断所请示的问题是否属于自己的权限范围。 如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。 如果确实属于自己的权限范围，则应根据自己的管理经验进行决断。 此外，要组织好生产就不可避免地涉及到用人的问题，用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。 班组长在用人的过程中应本着量才使用，扬长避短，既能容短，又能容长的原则。 第 6 讲 如何组织生产（下） 【本讲重点】 如何协调 监督与控制 如何对待非正式的小群体 如何协调 个体心理常识 1．个性的心理学涵义 每个人都有自己的个性，心理学中的个性是指在先天 的生理条件基础之上，在一定的历史条件下，受后天环境的影响，在活动中经常表现出的较为稳固的，有别于其他人的个性倾向和个性心理特征的组合，它使一个人戴上了有别于他人的行为特征，人们称之为个性。 2．个性的差异 ◆ 气质 气质是先天的，或者说是遗传的，它没有什么好坏之分。 古希腊人已经对人的气质进 行了分类，他们分别是多血质、黏液质、胆汁质、抑郁质四种。 ① 多血质的人一般来说性格比较活泼好动，工作中喜欢找捷径。 ② 胆汁质的人容易受外界环境的影响，爱兴奋，爱激动。 ③ 黏液质的人很喜欢安静，往往是你有千般妙计我有一定之规，做事稳稳当当。 ④ 抑郁质的人性格比较压抑。 值得注意的是，这种提法与人们日常生活中所说的气质的含义不同，平时所说的气质实际上是指风度，这里所说的则是心理学上的概念。 ◆ 性格 性格基本上是后天可塑的。 例如对人的态度是冷淡还是热情，对工作是认真还是敷衍，生活中是勤劳还是懒惰，这些称之为性格。 性格有比较多的价值取向的成分。 3．情绪 人们在活动中常常会受情绪的影响，情绪在人的个性中起着非常重要的作用。 情绪与性格的区别在于：性格是比较稳定的一种心理体验的表象，而情绪变化较多，反复较大，经常处于不同的变化之中。 情绪由于客观事物和主观需要产生了差异，从而使人产生喜怒哀乐等一些主观的心理体验，不同的人在相同的环境之下可能会产生不同的情绪反应。 通常在班组中，影响职工情绪的要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、身体等（参见图 6－ 1）。 图 6－ 1 影响职工情绪的要素 在不同的环境中，不同的人会产生不同的行为，了解了这些就能有助于掌握人们的行为规律，找到改变行为的诱因。 作为一名领导者首先要了解员工情绪产生的原因，目的是为了改造他或改造环境。 群体心理 群体心理是指一群人在围绕共同的目标进行活动时，出现的一些共性的心理反应。 群体心理是人类心理的一部分，它与个体心理存在着重要的区别。 处理好 群体心理，有助于提高士气，提高团队的凝聚力。 1．群体心理的特点 ◆ 直接性。 命令一出，群体成员马上有反应。 ◆ 混沌性。 群体成员仁者见仁，智者智者，常常使领导者陷入一种进退两难的境地。 ◆ 感染性。 群体成员会互相影响。 2．群体心理的功能 ◆ 整合功能 如果群体心理呈积极向上的趋势，那么经过整合之后，使系统出现 1＋ 1＞ 2 的力量，那么群体的效率就会更高。 ◆ 显示器功能 群体心理可以直接反映出员工的心态，命令一出来，群体成员是赞成，是反对，都会反映在脸上，这是直接性的一种具体性体现。 ◆ 警示器功能 群体心理积累到一定程度时，就会亮起红灯警示，此时需要对某些政策进行有效的调整。 如果 群体受到挫折，由于群体之间的互相感染，导致群体心理的感染性就会产生放大效应，所以当群体出现负面情绪的时候，一定要注意把它控制在萌芽状态，或者引导到正确的方向。 ◆ 影响士气的功能 一个班组士气是否旺盛相当重要，拿破仑说过，军队打仗， 2／ 3 打的是士气。 班组同样如此，如果有良好的人际关系，群体心理呈积极向上的态势，那么士气高，工作效率就高。 在非常愉快的环境中，士气高，工作效率会比平时会高出 5%～ 10%，如果士气低落，工作效率会比平时低 5%～ 10%。 3．根据群体心理特点建立相关机制 ◆ 建立良好的反馈机制 所谓 反馈机制就是班组长要与员工增加沟通，政策要公开、透明，防止流言出现。 ◆ 建立良好的调整机制 有些政策，有些规章制度如果不够完善就要及时进行微调，同时还要建立宣泄机制，例如员工有一些情绪，不要让他们总是压抑在心里，而要让他们及时宣泄。 ◆ 建立良好的诱导机制 做好人的心理工作和思想工作，把握员工的脉搏，掌握他们的情绪及某些心理产生的原因，以改造他的行为。 提高沟通技巧 1．影响沟通的障碍 ◆ 语言障碍 我国的语言非常丰富，常常是一句话包含多种意思，容易造成对方的曲解。 ◆ 知识经验差距产生的障碍 经验不同，对同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成话不投机半句多的结局。 ◆ 组织结构不合理 组织结构的不合理，就会造成上传下达渠道不通畅，从而形成沟通障碍。 ◆ 沟通方式选择不当 不同的沟通对象，适合使用不同的沟通方式，如果沟通方式选择不当，往往会不欢而散，无果而终。 2．加强与员工沟。