大野语录--丰田巨额利润的秘密-科学的现场管理(doc106)-现场管理(编辑修改稿)

大野语录--丰田巨额利润的秘密-科学的现场管理(doc106)-现场管理(编辑修改稿)内容摘要：

道这个工作时间上有了空余。 但是如果在这 1分钟内，作业者如同工作般来回地活动，想看出它的浪费就稍微有点困难（如搬运、加工）。 还有，如果这 1 分钟是用来加工其后程序的产品，那么所有人也都难以发现这里的浪费。 因此，这三种浪费有必要都还原回待工的状态。 只有如此，才比较容易产生对策。 基于此，我认为重要的是坚持以下几点： ① 让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本职以外的事情。 ② 通过提示公告的生产方式 限制工作过快。 ③ 在传输装臵上明确工作区，禁止提前动手。 这些琐细的说明我们还将在其他章节进行，这里最重要的是提示大家，要充分察觉到浪费并且消除浪费，要在第一时间发现它。 而且要经常对现场进行整备，以便让浪费更容易被大家看到。 例如，在某段时间，只是一个工作流程的库存出现了问题。 可是，这些既然都与能率提高－降低原价相关，还是要对这种现象提出质疑，这一点非常重要。 因为这可能就是进行改良的突破口。 提高能率是通过消除浪费来达到的。 发现浪费的形态，还有其他的方法，但是对主要的几种浪费现象，一定要努力使其显 现为待工的形态。 这是能率提高的第一步。 彻底消除浪费，是丰田的生产方式之一，也是它收益的源泉。 ，大量的管理资料下载 第二章 丰田的生产方式和基本思考方式 丰田生产方式的目的和体系 ● 丰田的终极目的是通过降低成本获得收益。 丰田生产方式是制造产品的合理生产方式。 合理这个词，在这里是指针对创造公司整体收益这一终极目的的有效方法。 为了实现这个终极目的，丰田生产方式以降低成本为基本的目标。 降低成本也可以说成提高生产性，为了实现这个基本目标，就要彻底排除生产上的无用要素（过剩的库存和过剩的人员）。 这 里所说的成本概念非常广，从本质来说，就是为了获得收益而应从销售额中减掉的过去、现在、未来的所有的现金支出。 也就是俗话所说的原价。 因此，丰田生产方式中所说的成本不止是制造原价，还包含销售费用、一般管理费和资本费。 ● 减少库存使诸多的问题显现 提到丰田生产方式，我们很容易只想到减低库存。 但是，减低库存本身直接与利息费用这种资本成本的降低相连。 那是营业外的费用，不意味着制造原价的降低。 通过减少库存，或者使库存减少的活动，使制造现场的诸多问题得以显现，再通过解决问题的改良活动，来削减制造过程中的 诸多无用的原价消耗。 丰田就是利用这种波及效应，来降低制造原价。 例如，消除次品的制造原价，取消加工方法和动作、待工、搬运中的浪费部分后，相应的制造人事费也就缩小了。 为了减低制造原价，必须减少现场工作人员，这一点我们很有必要好好理解丰田生产方式中降低制造人事费的方式。 ● 数量管理、品质保证、人性的尊重 降低成本是上述方式当中最 重要的基本目标，这个基本的目标要实现，还必须要同时实现其他三个次目标。 这三个次目标是： ① 进行数量管理。 从数量和种类两个方面适应每天或每月的需求变动； ② 进行 品质保证，使各个工序只供给其后工序优质的产品； ③ 要实现降低成本的目标，就要利用人力资源，同时必须提高对人性 的尊重。 这里应该强调的一点是，这三个次目标不是各个独立存在的，它们共同对降低成本这个主目标实施影响，最后共同实现目的。 ，大量的管理资料下载 次目标不实现，主目标就不能实现，主目标没有实现，次目标也实现不了，这就是丰田生产方式的特异之处。 这些目标都是同一个生产方式的输出。 也就是说，丰田生产方式把生产性（降低成本）作为终极目标和指导性的概念，同时要去实现该方式所指向的各个目标。 在详细地论述丰田生产 方式的主体之前，我们先按顺序概括一下这种方式。 我们来参照下图。 在下图中，描绘了丰田生产方式的输出以及效果（原价、数量、品质、人性）与输入以及构成要素。 ● 及时与自动化 对生产的持续性流动、或者说对市场上数量和种类两个方面需求变化的适应，需要实现两个中心概念才能达到，那就是及时和自动化。 这两个概念可以说是丰田生产方式的支柱。 所谓 ‚ 及时 ‛ 就是在必要的时间生产必要数量的必需品。 ‚ 自动化 ‛ ，大而言之，可以理解为对不符合条件的东西进行自动监视管理的机械装臵。 它能够阻止次品从前工序流向后 工序、进而扰乱后工序，以此来支持及时的生产。 ● 少人化和努力创意 丰田生产方式中另两个重要的概念，一个是适应工作变化灵活变化作业者人数的 ‚ 少人化 ‛ ，另一个是靠作业者的提议进行改善活动，或称之为 ‚ 努力创意 ‛。 丰田为了实现这四个概念采用下面四个方式和手段。 ① 维持及时生产的布告栏方式（第六章） ② 适应需求变化的生产平均化方式（第三章） ③ 为了减少生产的出品时间而缩短改变程序时间（第三章） ④ 为了达成生产线的同期化，实施作业标准化（第七章） ⑤ 为了灵活改变各个生产线的作业者数量 ，进行 ‚ 机器的安排 ‛ 和 ‚ 多技能工人 ‛ （第七章） ⑥ 为削减作业者人数，提高作业者的士气，就要利用小集团进行改善活动和提案制度（第八章） ⑦ 为了实现自动化概念进行视觉管理方式（第四章） ⑧ 为了推进全公司的品质管理，进行 ‚ 分机能管理方式 ‛。 ，大量的管理资料下载 丰田生产方式的特征（ 1） 通过以上论述，我们已经大体上理解了丰田生产方式的构成，但是这里我们还应该列举其一些特征，以便立体地观察丰田的生产方式的基本思考方法和根本的理念。 ● 与经营直接相关的全公司的 IE 活动 没有一个适用于任何产品、任何工序的万能制 作方法公式。 因此，一个产品在某个公司是一个人制作，另一个公司可能由两个人制作，对制作方法一点也不上心的公司可能是三个人做。 三个人生产一个产品的公司，应该有很多仓库、搬运工具、平板架，还有其他的设备，而且，与此相应的工作人员的工资也会增加，原价就会成倍增长。 如果从这个角度来看， IE（经营工学）对进行企业经营实在是有着重大的影响力。 不充分利用 IE 的企业，就好像建造在砂土上的楼房，不堪一击。 丰田生产方式当中，把 ‚ 收益IE‛ 写在标语上，企业经营也是紧紧抓住可以提高业绩的 IE 进行提高生产的活动。 因 此，他们为了能够调动与生产有关系的所有部门，并合理有效地利用，对生产方式有如下思考： ① 生产计划平均化 如果只是考虑最终的组装工序，那么组装同一类型的东西会显得很有效率，但是这样却造成前工序的浪费。 ② 尽量缩小生产批量 批量生产物品的工序要尽量缩小规模。 这不止是因为库存积累会造成搬运工数增加，还因为时常弄错优先顺序从而产生次品，这往往被断定为设备能力不够，甚至再增设生产线。 为了使小批量生产不引发能力低下，必须要在改变程序安排上投入力度。 ③ 只在必要的时间生产必要数量的必要的产品 这样 做的目的是抑止过度的无用生产，以明确现有的余力。 ● 最重视事实的科学态度 在工作现场要以实际现象为出发点去追溯其产生的原因，这样才能采取有效的解决问题的方法。 也就是说，问题现场最重视的是事实。 无论你看到多少数据，想要从这些数据抓住现场的实际问题都很困难。 另外，如果已经出现了次品，再从数据去了解、安排改良措施就太迟了。 所以，不抓住产生次品的真正原因，就难以采取有效的应对措施。 只有真正地把握了现场的实际情况，才能在当时就能迅速地采取对策、避免次品再次产生。 ，大量的管理资料下载 因此，在丰田生产方式中，很重视现场数据的收 集，但最重视的还是事实。 如果发生了问题，找出的原因不充分的话，解决的对策也就没有什么意义。 丰田在处理这种情况时，一般都是把 5W1H（译注： 5W 指 what when、 where、 who、 why/H 指How）中的 ‚5W‛ 全部转换到 ‚ 为什么 ‛ ，反复问为什么为什么。 多次探究之后，就会开始思考 ‚ 怎么做好 ‛ ，此时便接近了问题内部的真正原因。 在我看来，这个方法极为必要。 为使大家能在遇到情况时彻底实行这个方法，丰田提出以下几个思考方法： ① 让任何一个人都要事先明白问题的所在 了解了问题所在，采取措施也就 会比较容易，困难的是找出问题是什么。 因此，可以利用告示栏。 ② 使员工明确意识到解决问题的目的 目的是找到问题的真正原因并解决它。 如果真正原因没有找出来，那么对策也只不过是暂时的，不能防止问题的再次发生。 ③ 即使出现一个次品也要采取对策 即使运行一千次只出现一次错误，也不能忽视。 而且要探究真正的原因，着手防止问题再次发生。 因此，低错误率比起高频率的生产次品，很容易让人忽略。 关键是我们要提高警觉。 丰田生产方式的特征（ 2） ● 实践性的降低工数的活动 要想降低工数，最重要的是其手法的阶段 性。 因为即使开始你把目标定得很高，实施的时候也得阶段性地进行。 其次，高度重视结果。 从这两点，丰田就生发出以下的思考方法： ① 从作业改善到设备改善 丰田进行改善时强调：首先进行彻底的作业改善，其后再转移到设备改善。 作业改善是一种十分有效的改良方式。 但是在作业改善还不完备的时候，就投入高价格的自动设备，这要取得和彻底进行作业改善相同的效果，就要浪费很多金钱进行设备投资。 ② 工数和人数、省力化和省人化 在计算上工数可以表达为 人工或者是 ，但是现实操作中即使是 人工的工作同样 也需要一个人。 因此，即使把一个人的工作减少 ，结果还是没有减少原价。 真正的降低原价是由减少人数才能实现的。 因此，改善工数必须以减少人数为中心。 特别是引进自动化装备之后，假如能节省 ，但是还剩下 人工，结果很可能，大量的管理资料下载 是多投入了金钱却没有减少人数。 以上所说的现象被称之为省力化，其实我们在现实中经常碰到。 所以，丰田生产方式确认，真正与降低原价相关的是减少人数，他们称之为省人化，这与省力化大有不同。 ③ 对调查结果进行反思。 改善操作结束的时候，就应该是取得与目的相符的结果的时候。 但是，很多时候没有取得预期的结果就不了了之。 要在现场确认一下实施的结果，对仍然不好的部分进行改良，然后再进行确认，这样才能取得良好的效果。 从这个意义上说，调查不是最终目的，还必须对自己的工作进行反思。 ●‚ 经济性 ‛ 是全部判断的基准 工数减少的目的是降低原价。 因此，确认 ‚ 哪个条件对经济有利 ‛ 是全部思考方法中的基本因素，这也是一个必备的目标。 丰田实际的思考方法有如下几点： ① 设备的运转率由生产的必要数量来决定 虽说工厂的理想状态是高运转率，但是如果每天制造没有必要的产品，那么生 产过剩所带来的损失是更大的。 因此，只以提高运转率为标准是很危险的。 机器、设备的运转率要以必要生产量为标准，这是不容忽视的。 ② 如果有余力的话进行改变工作程序的练习 在规定时间内没有事情可做的作业者，无论是玩还是进行改变程序的训练，企业所付给的工资都是相同的。 因此，如果有余力，企业就要让他们对花费工数比较多的程序进行练习，或者针对那个人本身工作上的弱点进行训练，让他们熟练标准作业。 ③ 主人公是现场 要把现场看成一个有机体。 现场不是完全由管理部门控制的细枝末节。 企业应该把现场看作主角。 所以，工务 部不能做现场的指挥官。 最重要的是重视现场的自律作用。 当出现责任分散、信息不足的现象时，工务部发挥弥补现场不足部分的作用。 ● 重视面对变化时的随机应变性 无论计划属于什么种类，由于外在的或是内在的条件都常常会有很大的变动性。 因此，如果一味地贯彻不可行的计划，就会生产出次品，还会产生其他的负面影响。 因此，必须具备随机应变的体制。 当外部条件加上内部条件使原定计划不得不变更时，就需要灵活应对，做到了这一点，就可以说那是一个能力很强的部门。 例如，当公司在减产或者增产的时候，或者因生产线停止等需要计 划变更的时候，相关，大量的管理资料下载 部门并不会乱了阵脚，而是能够从容地处理问题，并且马上制作出一套最好的方案。 这样的职业环境，被丰田称作 ‚ 有自律能力的部门 ‛。 当然，对于所有公司来说，那也时一种理想的职业状态。 以降低原价为目的 丰田生产方式的目标是彻底地排除浪费以降低原价，并且提高生产性，全公司的改良活动必须为降低原价服务。 因此，丰田的一切的思考方法和改善方略，归根结底必须与降低原价相关。 反过来说，所有判断的标准要视能否降低原价来决定。 如果不明确这样一个判断基准，就会简单地认为改善是好事，而起劲地开展改善工 作，带来无用的生产过剩。 我们不得不说，投入资金和精力进行的机器设备改善和作业改良，如果仅仅增加了库存，那么投入越多越会使经营变得艰苦，是加速贫乏的改善。 不过，即使说要以降低原价为标准，也有两种情况：一是判断题，判断 A 和 B 哪种方式有利；二是选择题，从 A、 B、 C…… 数个答案中选择哪个是最经济有效的方式，这两种情况必须明确区分。 目的唯一、手段多样 企业经常要面对一些确定最优方案的时候，比如某种产品是要公司内部生产还是向外订货，加工某产品是要引进专用机还是继续使用现在的老机子等。 这种判断。