品质意识培训(ppt76)-品质管理(编辑修改稿)

品质意识培训(ppt76)-品质管理(编辑修改稿)内容摘要：

戴明地下室里电话铃声不断。 其中包括福特 、 通用 、 摩托罗拉 、 宝洁 、 贝尔电话公司等首席执行官们的紧急求救电话。 受福特汽车总裁邀请 ， 戴明来到底特律。 那时的福特公司 ， 正处于破产边缘 —— 不只是市场上遭受日本汽车的打击， 由于一场空前严重的质量事故曝光 ， 上下人心慌乱 ， 被人们称为“ 大面积内出血 ” 戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。 摩托罗拉等公司也在戴明持续 10年的帮助下发动 “ 全面质量管理运动 ”。 甚至美国宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服务机构 、 商业院校 、 医院也对戴明全新的管理理念与方法 ， 产生了浓厚兴趣。 他成为美国人竞相追逐的圣贤。 1983年 ， 他人选美国工程院。 1986年 ， 他人选美国科技荣誉厅。 1987年 ， 里根总统亲自向他颁发国家技术奖。 1988年 ， 美国国家科学院向他颁发杰出科学家奖。 自 1980年后 ， 14个大学向他颁发荣誉博士学位。 “ 他对日本和美国都产生了难以估量的影响。 虽然在祖国屡遭拒绝 ， 但他是一个特别爱国的美国人。 ” 著名管理大师彼得 德鲁克赞美他。 摩托罗拉宣称： 通过戴明指导的质量运动 ， 公司在最近 5年至少节省了 7亿美元。 10年后 ， 即 20世纪 90年代初期 ， 不但濒临破产边缘的美国三大汽车公司开始稳稳排名世界企业前 10位 ， 传统经济重新焕发生机 ， 并且以信息技术为突破口的美国新经济也开始蓄势待发。 中国能不能发现戴明 ? 日本行 ， 为什么我们中国不能 ? 日本行，我们为什么不能 ? 中国人不缺乏勤劳智慧， 缺乏的是做细节的精神，细节决定成败（成大事着不拘小节） 缺乏的敬业精神，责任心。 邓小平说过， “ 产品质量的问题从一个侧面反映出民族素质 ” 海尔张瑞敏曾举过一个经典例子： 如果让一个日本人每天擦 6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦 6遍，而我们中国的员工第一天擦 6遍，第二天也会擦 6遍，第三天擦 5遍，第四天 4遍 „„ 张瑞敏曾说过： “ 工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异 ” 这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原由水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一 MOTORALA质量生存之道 “ 为什么要开展 6西格玛管理质量之路。 ” 摩托罗拉的回答是： “ 为了生存。 ” 注解 ： 6西格玛管理 为一种目前最新的一种全面质量管理方法，他主要是简化流程设计，降低成本，降低浪费，追求零缺陷 从 70年代到 80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了 BP机和半导体的市场。 1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在 70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。 经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。 他们使用了同样的人员、技术和设计。 显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论： “ 我们的质量很臭 ”。 在其 CEO的领导下，摩托罗拉开始了 6西格玛质量之路。 今天， “ 摩托罗拉 ” 成为世界著名品牌， 1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。 他们成功的秘密就是 6西格玛质量之路。 是 6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 19871997年 ， 每年銷售成長五倍，淨利成長近 20% 節省的成本達 140億美元 平均每年生产力提高 % GE6西格玛 质量成功之路 GE公司 总裁 Jack Welch说， 6西格玛 “ 是 GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 ” 1995年末开始推行 6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益 3亿美圆 /199 /199 15亿美圆 /1999； 利润率从 %/1995提高到 %/1998 市值突破 3000亿美圆 Jack Welch 先生为 GE制定的三大发展战略： 6西格玛、产品服务、全球化，使 GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。 海爾 — 中国企业质量管理典范 1984年成立 . 從單一冰箱發展到擁有八十六類 ,一萬三千多個規格的產品群 .在全球有 7個工業園 ,46家工廠 ,15個設計中心 . 營業額從虧損 147万 人民幣 ,成長至 2020年 ,營業額為 602億人民幣 .业绩增长 1万多倍，并保持年 80%的平均增长速度。 2020年品牌價值 320億人民幣 . 產品已出口至世界一百六十多個國家或地區 . 正式被寫入哈佛案例的大陸企業 . 十六年來 ,平均年成長率 80%,被美國「家電」雜誌評為全球家電業成長速度最快的企業 . 海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“ 海尔的质量以一把大锤砸出的 „ 海尔 1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。 1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的 76台冰箱拿出来，砸掉了。 通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高， 在 1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。 拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说， 我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。 所以海尔的员工就树立起严格地质量观。 所有的员工都知道，我们要拿 奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球 ，质量创名牌。 海爾品質觀念 — ,精 细 化 ,零缺陷。 來的 . 海爾售後服務理念 — （ 1） 用戶永遠是對的 . （ 2）如果用户错了，请参照第一条 環環相扣 的 品質 管理 質控制台，一百五十五個品質控制點都有品質跟蹤單。 的檔案。 ，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著「出廠紀錄」找到責任人和原因。 质量 提高竞争力的利器 1998年上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一个问题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么。 当时被调查的 500名中国企业家，有 83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。 就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大。 我国企业与国外企业相比在资金，技术，实力差距较大，惟有在质量，成本，服务上做好，企业才能立于不败之地 质量 利润之源 获取巨额利润对每一个渴望生存和发展的公司来说都是至关重要的，利润是企业生存的基础，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一，扩大营销，增加产能；其二，通过合理安排活动降低成本； 通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被忽视。 对于很多公司来说，因质量问题而造成的成本是非常可观的，这种成本不仅包括检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明确应计入的成本，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的成本，因质量的失败他们不得不耗费大量的时间，如重新计划、同顾客磋商、改变设计、召开会议等等，这些不明确的或隐含的成本很高。 这就是我们所说的质量成本。 一般地说，质量成本约相当于销售额的 10％到 30％， 10%较正常， 15%差， 20%以上很差。 GE， MOTORALA等公司一般在 5%。 利润 =销售额 （质量成本 +制造成本 +管理成本） 所以降低质量成本就能获得巨额利润，质量 利润之源。 另外，提高质量可以增加产品售价来获取更多利润 盖洛普民意测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱。 车： 1/3； 电视机： 2/3 ；鞋：一倍； 所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的成本，及为了预防这些浪费发生所花的钱。 质量成本 =预防成本（ 515%） 鉴定成本（ 1020%） 内部损失成本（ 2535%） 外部损失成本（ 2035% ） 质量成本 1 预防成本 （ 515%） 预防成本是为了保证产品质量的稳定和提高，控制工序质量，减少故障损失而事先采取的预防措施所发生的各项费用 ,它一般包括下列项目。 1） 质量计划工作费。 为制定质量政策、目标及质量计划而进行的一系列活动所发生的费用，也包括编写质量手册、体系文件所发生的费用。 2） 设计评审费。 开发设计新产品在设计过程的各阶段所进行的设计评审及实验试验所支付的一切费用，也包括产品更新的设计评审活动的费用。 3） 供应商评价费用。 供应商评价费用是指为实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用。 4） 质量审核费。 对质量管理体系、工序质量和对供应单位的质量保证能力进行质量审核所支付的一切费用。 5） 顾客调查费用。 顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用。 6） 质量培训费。 以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的正式培训或临时培训，包括制订培训计划直到实施所发生的一切费用。 7） 质量改进措施费。 制定和贯彻各项质量改进措施计划，以达到提高产品质量或质量管理水平而职工的进行活动所发生的一切费用。 8） 质量奖。 质量奖及质量管理小组奖等用于质量（包括安全、节能）的奖金。 9） 过程控制费用。 过程控制费用是为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程 (包括供应商的制。