动态质量管理(doc44)-品质管理(编辑修改稿)

动态质量管理(doc44)-品质管理(编辑修改稿)内容摘要：

仅仅在于如果不能很好地提供这些，客户会产生不满。 公司要去寻找那些边缘的、能改变用户想法的特性（特征），这些才是推动公司产品和地位的 “ 优势 ”。 因此质量也包括能说服客户倾向于选择你的产品的 “ 优势 ”。 质量也意味着惊喜、诱惑、愉快和喜悦。 正是这些 “ 优势 ” 使你和竞争者不同，而 “ 特殊 ” 正是竞争的利器。 为了赢得战争，不仅需要确保并稳固前线，还得集中优势，只有尖刀才能使你突破敌人的防线。 这种优势可以通过对小地方，有时是细微的特性的关注来获得，尤其对于成熟稳定的产品或服务。 企业 ()大量管理资料下载 这 是一个关于航空公司乘务员微笑迎客的例子。 机票就是机票，对这些提供相似服务，相同航线，同等安全的多家航空公司来说，他们又能制造出什么差异呢。 答案就在一个次要的但却是决定性的空乘人员的微笑服务上，它也体现了选拔和培训的重要性。 新加坡航空公司的例子就说明了这一点。 而不幸的是，虽然竞争优势使您获得大的市场份额，但以后的竞争并不会减缓，在其他方面您还得与众不同：提前办理登机手续，更加舒适的座椅，为满足客户的需要准时送达他们的货物，这种动态的竞争和其他环境因素会改变你最初的目标，您也必须做出相应的调整。 市场驱动动态质量 理论正发挥着作用。 公司不停地制造新的差别，绝不停留在过去的成功上。 要小心，赢得客户不能仅靠增加这些 “ 优势 ”。 如果坐在飞机上，您看到引擎在冒烟，您会很快忘记空姐的笑容和可口的食物的。 最后的警告 “ 优势 ” 和 “ 劣势 ” 的影响并不相同。 很多研究表明，您需要许多优势才能弥补 1 个劣势。 更加严重的是， 1 位不满意的客户会告诉 10个人，而 1 位满意的客户仅会告诉 3 个或 4 个人。 通过提供承诺的东西，使现有的客户满意永远比获得新客户来得重要。 伴随着这一市场焦点，显然，质量控制在高层管理者眼中已经越来越占据战略性的重要地位。 质量过程管 理不能委托给质量部门，质量的目的和导向要整合到战略计划中并布置到全组织。 这是我们进行的第二个变革。 企业 ()大量管理资料下载 第二个变革：市场驱动的质量部署（ Market Driven Quality Deployment） 为了成功，质量的过程要先纵向布置，自上而下，再自下而上。 垂直部署（也称纵向部署） 全面质量管理是高层管理者和管理委员会的责任。 改进的第一步是为目前情况诊断，标出有价值、战略性的工作区，具体明显的标识因而十分重要。 只有测量出的才会被改进，但是，其中心不仅是检验最终结果，也不仅是关心客户的满意程度，焦点还应 放在审核和监督全组织的工作上。 工作中的各条战线应该像绳子一样能被拉紧，从而显露出重要的应改进的区域，就像降低河流的水位一样河中的石头会露出来，工作中的问题和机会也会露出来。 清理组织的过程或流程有多种方法。 传统上，你要运作一个相当大的计划例如新产品过程的引进，或者一个大的变革如涉及到专业人士耗时 1 到 2 年的组织变革。 这种大的行动可以比作让河流改道，使河道清空一样，令所有的问题和机会得以从头复查和计算。 这些雄心勃勃的计划更多的要由工程和支柱性部门去进行。 这是彻底而又令人迷惑的一步，特别是处在动态的复杂的环境中时 ，循环渐进的方法或许更加可取。 不进行极端的大型重组，我们可以小范围地进行，就像我们不让河流改道，但可以逐渐降低水位，这样石头露了出来，我们可以一个一个地消除。 随着问题的出现，计划也可一个个地进行。 企业 ()大量管理资料下载 少量重大的改进 从最困难、最明显的问题入手，经理和员工组成质量改进小组，优先处理少数影响过程顺畅进行的重要问题，在几个月内得到解决。 然后，你要抓住散乱在各处的小问题中的主要角色。 大量小的改进 一旦重大问题得以解决或重要机会能把握住，这些小问题委托给操作员工就可以了。 你可以将他们组成质量小组。 很明显，小的问题或机会只有当更主要的框架清晰，走向明确后，才能处理，毕竟扫楼梯不是从下往上扫的。 不管你用极端的重组的方式还是先从几个重大事件开始直至最终处理细小的日常质量问题的方式，总之客户的要求应进行垂直部署和调整。 但为达到客户满意，持续的改进还需要在部门间进行交叉部署。 职能交叉部署 这种跨部门的整合需要合作的氛围和对话。 我们应清除障碍，重建内部的客户与供应商对话。 换句话说，每个部门应将别的部门视为客户。 举一个职能交叉部署的例子。 我们拿以前提过的新产品开发的例子。 部门和职能有种不好的倾向，总想发展本部门的文化和目标， 忽视部门以外的问题或机会，有时还会把别的部门当成敌人。 但全面质量是系统的、横跨组织的。 这种合作要求强大有效的管理或重组，使各个部门走出自闭的状态回到与客户、供应商的对话中来。 管理的作用是重新建立团结，是使系统紧密联系的胶合剂。 改变态度并不是难题，难的是改变组织，减少距离和阻碍，那时态度自然就转变了。 如果在企业 ()大量管理资料下载 客户和某部件的供应商之间出现的是 1 小时库存而不是三天的产品，那么关于装配次品率的信息就更有意义和效果。 通过更好地理解客户的问题，内部的供应者将学会如何控制并改进自己的过程。 把另一个部门当成你的客户，你会更加 负责地、更好地提供产品给它。 你的客户通过直接的反馈还能帮你改进过程。 这条推理适用于多过程链接的工作，如入帐、专利归档、定单处理等等。 通过描述、测量、交叉功能的流程绘制，我们能很好地简化它，剔除毫无价值的活动，改善最终的结果。 水平部署 在垂直部署和职能交叉整合后，剩下就是水平部署了。 质量动态改进也应在生产和操作部门以外的其它部门部署，也就是说它需要行政、后勤、法律和人力资源等部门的支持。 提高质量的行动也应随处可见。 总之，我们可以说全面质量纵向从头到脚扫过组织的水平方向，客户的需求被整合到各个部门。 我们现 在讲一讲这样的质量部署的结果是什么。 以前满足客户的过程是一个持续的控制和维持。 伴随着连续的革新，这些革新构成了专门小组的大规模行动，通常它带有生产性的目的。 现在的动态质量意味着组织中的每个人都被调动起来，不仅维持同时还要改进、驱动所在的过程使之令客户满意。 控制质量的努力凌驾于日常维护和革新之上，进步的取得是连续的革新之间微小的、渐进的措施的结果，显然组织变得更灵活，能更迅速地满足客户的需要。 另一项好处就是员工因参与、分担责任合作以及专业化而感到非常的满意。 企业 ()大量管理资料下载 我希望这期节目能讲清楚质量是一个宽泛但是意义明晰的 概念，它是指在公司的方形世界里取得统一，然后不断地把客户需求的这个圆形包在其中，构成一个长久的变化过程。 本期节目只能涵盖这种变化的概念性的东西，下期节目中，我们将集中讲一下它的实际应用和在传统工业和服务业中成功的条件。 企业 ()大量管理资料下载 动态质量管理的实施 第一部分：所有的人都能共享质量价值 在第一期节目中我们说明了全面质量是两个层面努力的结果。 第一层努力或第一次变革发生在公司方形的世界。 它的终极目的是达到并保持各必要条件的一致，也就是说每个人都必须为百分之百实现承诺而工作，做到没有次品，质量上不打 折扣。 要想在开放的环境和激烈的竞争中生存，就要不停的革新，实施受市场驱动的动态质量管理。 每个人都必须接受这样的观念，这样就不会封闭在自己的方形世界和舒坦但闲散的习惯中。 他们必须考虑和预测顾客的想法和需要，这用圆形来代表其难于界定的性质。 第二层努力或变革则是要根据客户或使用者的需要，不断改进工作系统。 换句话说，你的产品或服务应该涵盖目标圆，要提高预测的命中率。 在同样价格条件下，扩大黑色区域。 当然顾客的想法在不停地变，因此你也应随着变化改进。 为了营造鲜明的个性，并在竞争中领先，你要不断地创造竞争优势。 而内部和外部优势要相互依赖。 在公司内部，质量保证系统应确保各过程以及整个系统都处于一种标准状态中，按部就班，其最终目的是使每一个人在第一时间内都能正确地完成工作。 但严格的规定和程序应该不会妨碍经理或雇员们进行革新。 一旦人们被赋予行动的权力了，那么他们会把改进过程、简化或重新布置活动当成自己的责任。 而每一次改进以后就一定要保持这种改进的成果。 通过重新定义标准以及重新定义过程保持住这种优企业 ()大量管理资料下载 势。 这非常重要，在此牢固基础上可以开始新一轮发展。 动态质量传播的是一种全新的理念，它要人们从全局的角度去理解组织使命。 而丰厚的价值和 指导原则支持着这种理念人人都能分享。 为了解释这一点，我们看一下福特公司的指导原则： l 质量第一（ Quality es first） l 顾客是我们所做的一切的中心（ Customers are the focus of everything we do） l 我们的胜利源自不断地改进（ Continuous improvement is essential to our success） l 员工参与是我们的生活方式（ Employee involvement is our way of life） l 供应商和销售商是我们的合作伙伴（ Dealers and suppliers are our partners） l 永远保持正直（ Integrity should never be promised） 正如我们在节目中简述的，企业的各个层面均应该了解质量的长远目标。 一定要清楚地认识到这种新的规则，新的价值不仅是理智的、而且是抽象的、并和每个人都有关，都可以转变成行动。 质量可以量化，进步也能测量。 各层次的人都可以为它做出贡献，使它不同寻常。 客户的意见可以反馈到每个车间、每个部门。 动态质量就是要在组织中 重建这种张力结构。 但仅说出远大志向还远远不够。 一个组织怎样说就要怎样做。 那如何企业 ()大量管理资料下载 能成功地实施这种新的规则和全盘的变革呢。 很不幸，我们没有标准答案、没有秘笈，没有可套用的成功指南。 每个组织都要根据自身的需要，走出自己的路来。 首先，我们举三个例子来说明为什么质量策略是特殊的，是有条件的。 然后我们把一些成功的因素挑出来，这些因素能够指导你完成全面质量管理，帮助你更好地理解 “ 动态质量 ”。 第二部分：条件限制的质量策略 为了解释可能的变化，我们选两种产品寿命周期相反的例子。 当一个企业的定位还处于产品导入和增长的早期阶 段时，新产品在市场上的费用很高。 这样的例子如摩托罗拉、飞利浦和索尼等公司。 对于这些公司，创新是关键，他们的创新是由职能强大的小组来管理的。 这种情况下，管理动态质量就是监管新产品开发各阶段的质量。 一个质量计划由必要的有效时间、质量保证、特定时期的复查和严格限定的期限组成。 很显然，在这种所谓的 “ 变动期 ” 中，控制时间比控制成本更重要。 正如我们在前面节目中提到的，通过增加样品，通过在潜在问题分析和预防上投入更多的努力，我们既可以缩短开发周期还可以降低后期的失败成本。 必须在设计阶段就重视质量。 现在，你要想了解什么能取 悦顾客时，会发现他们感兴趣的是产品的性能及新颖性。 相反，在产品周期的另一端，成熟期的企业生产着大量的标准产品，如特种钢材的制造厂，生产不锈钢和高级合金。 在这种所谓的 “ 稳定期 ” ，产品改良的速度比较慢，人们更注重标准，对过程的关心多于企业 ()大量管理资料下载 对生产的关心。 在这种情况下，动态质量管理意味着利用统计性过程控制法或系统统计研究法去改进生产过程。 那么这时靠什么来取悦顾客呢。 不仅仅是质量的一致，还有全面的服务。 例如及时送货以及提供如指导使钢材在机器上运转得更好的技术支持。 举个例子。 如果供货商的生产部门按客户要求的尺寸预先轧制好钢 材，再按时交货，那样客户就节省了库存成本，省去了轧制操作和检验、运输等环节。 很显然，在上述两个极端例子中，质量工作的安排差别很大。 正如我们所说的没有 “ 现成书本 ” 可以照抄。 如果看看某些服务行业的情况这一点就更加明显了。 到目前为止，我们着重谈的都是生产方面的，生产一件产品就是一个将原材料转变成产品的过程。 而提供一项服务则涉及客户和供应系统的相互作用，这种作用发生在相互接触的层面上。 在 “ 前台 ” ，客户既是你的原料，又是你最终的产品。 例如在餐馆，饥肠辘辘的顾客进来，心满意足的顾客出去；在医院，生病的人进来，健康的 人出去。 这些互动区域，即客户存在的地方通常要配备供给物资或要素的基础设施。 像银行中的办公室和餐馆中的厨房。 事实上，我们要注意，无论是生产产品还是提供服务，两种情况下都有互动区和支持区的存在。 当你提供某项服务时，同客户的交易一般在互动区，而生产时则主要发生在支持区，也就是工厂。 客户不在这儿，工厂是基本要素。 正如我们所见的互动区域的大小反映着服务的密集度。 管理服务中的质量动态意味着要学会管理互动区而非支持区的质量，如何管理工厂的质量，在我们前期节目中已综合地讨论过。 现在，我企业 ()大量管理资料下载 们仔细分析一下互。