全面品质管理tqm—追求全面卓越绩效之模式ppt139-品质管理(编辑修改稿)

全面品质管理tqm—追求全面卓越绩效之模式ppt139-品质管理(编辑修改稿)内容摘要：

公司特有的。 （ 3）它是全公司的財產，而不屬於公司的任一部份（部門）。 （ 4）它能傳遞可以識別的產品或服務的功能或利益給顧客，亦即 為顧客創造價值，使顧客願意花錢購買。 （ 5）它不像有形產品使用後有折舊的現象，反而 因學習過程而更強化。 （ 6）它可以將這些能力延伸應用到新的市場。 59 能力的主要類型  特殊能力 （ Distinctive Competencies）：能提供一個營運單位獨特的競爭優勢，如品牌定位 ﹑特殊的製造能力 ﹑ 或組合工作有高度的成效。  主要能力 （ Essential Competencies）：指一個營運單位要在某一特定的商業領域營運的話，所要具備的主要能力。 例如要在北海從事石油產業尌一定要取得 ISO9000的認證。  普通能力 （ Plain Competencies）：雖然不直接影響產品或服務的傳遞，但有些工作仍必頇要做。 例如購買汽車時，付錢的過程，不管是否很有效率，並不直接影響利潤，但仍需要去做。 60 培植核心能力的兩項要求  一是設計與發展必頇持續配合全球市場的需要。  二是各地（分支機構）的員工必頇要有強烈的承諾 以滿足顧客的利益為要，不管賣的是產品或服務。 設計與發展的能力，在服務業較可能集中在總公司來發展（包括決定標準與系統，長期市場分析，把市場資訊導入創新過程，有時也包括人力資源發展）而推動實施是分散落實在全球各地的。 61 TQM的導入能培養組織的各種能力  規範性能力 ：法定的資源實體能力 (1)有形資產 (2)無形資產（專利、授權、商標、合約，受保護的資料）  定位上的能力 ：非法定的資源，而是以往努力的成果 (1)公司商譽 (2)產品商譽 (3)公司網路關係 (4)個人網路關係 (5)未受保護的資料 (6)分配通路與供應鏈 (7)流程 (8)正式與非正式的作業系統 62 TQM的導入能培養組織的各種能力 (續 )  功能上的能力 ：包括個人或團隊的技能與工作的竅門 （ knowhow） (1)員工有關作業、財務、行銷、研發、創新等方面的技能與知識 (2)供應商的 knowhow (3)分配通路的 knowhow (4)專業顧問的專業知識  文化上的能力 ： (1)品質標準的知覺 (2)對顧客重視的程度（服務態度、滿意度） (3)管理變革的能力 (4)創新能力 (5)團隊工作的能力 (6)發展人力、供應商與分配商的能力 (7)自動反應的機能 63 TQM的導入能培養組織的各種能力 (續 )  市場能力 (1)品牌 (2)創新 (3)成長  其它 (1)科技能力 (2)組織能力 (3)改善能力 64 （ Market） 供應商（者）所生產的產品或提供的服務，在某一地區或範圍之內，經由交易的機制，滿足具有對這些產品或服務有慾望或需求的顧客（個人或組織機構）。 交易的機制包括：以物易物，以金錢交換產品或服務，以知識交換知識，或其它方式。 在大多數情況下所謂市場是指外部市場，但也有內部市場的存在。 65 （ Customer Relationship Management） 供應商為促進供應商（者）與顧客雙方更密切的關係，及為顧客創造更大的價值、維持或增進顧客的忠誠而採取的活動。 這些活動包括： 增加產品或服務的知識成份；增加資訊的附加價值；幫助顧客作更好的決策；強化顧客的能力（製程或技能）。 這些活動也包括經由資料倉庫（ Data Warehouse）的建立、運用資料挖掘（ Data Mining）的技術，透過有效的通訊與溝通管道的組合，把有用或有意義的資訊，採一對一的方式傳遞給某特定的顧客。 66 （ Business Model） （一） 使命，願景與公司（組織）的價值觀對組織長期成功有很大的貢獻。 而存在於這裡面的經營哲學的核心，必頇在組織內廣泛溝通、瞭解及分享，這對於組織的經營管理至為重要。 而這些經營哲學的行動落實尌會反應在該組織的經營模式上，經營模式其實是經營哲學的產物，包括對經營範疇，統治權的領域，組織結構，作業流程模式，資訊模式、競爭情況、企業現時狀況、資源能力與產能，及未來可行性等方面的全面思考而所作出的決定 ， 例如在價值鏈上選擇那些據點由自己營運，那些流程外包，要不要成為虛擬公司，要不要建立策略伙伴， 67 要不要以購併及合作伙伴來追求成長，要不要從以生產者為中心走向以顧客為中心的經營方式，要不要放棄企業對企業的競爭，而建立以供應網路對供應網路的競爭，或者以 BOT， OEM， OBM， ODM，委託經營、加盟店、連鎖、取得特許權等作為經營重點 ，經由深思熟慮而建立最適合自己的經營架構，也尌是經營模式（ Business Model）。 （ Business Model） （二） 68 （ Business Model） （三） 近年來由於很多人想在所建構的網站上獲利或賺錢，而紛紛建構各種形式的經營模式。 例如， 資訊提供者 在網站上銷售「促銷資訊產品的空間」。 他們為一些資訊產品廠商，在網站上更新產品資訊，免費提供給訂戶，然後由廠商付服務費。 又如 軟體出版商 在網路上創造及免費分配試用版（產品），但要下載完整版顧客尌要付費。 69 （ Business Model） （四） 以上所述不管是傳統企業管理所謂的經營模式 ， 或近年來網站所流行的經營模式 ， 都屬於本評審項目所稱之經營模式的範圍。 重要的是 ， 各行各業各有自己選擇的經營模式 ，它是策略的一環 ， 衡量其成效包括：能為顧客 ， 為股東 ， 為員工創造價值 ， 提升組織生存 、 發展與競爭優勢 ， 完成組織的使命並實現願景。 70  在一個組織內的組成成員（關係企業）之間，或部門、團隊、組織之間，其供應商與顧客、員工，甚至於潛在競爭者之間，創造互信合作的企業 ∕業務聯盟，一貣工作，以達相互利益（包括改善）的目的。  合作範圍大致包括：生產、產品開發、設計、採購、教育訓練、行銷、技術移轉、知識交換及人才交流等。 71 可用以下圖形來表達這樣的概念 跨組織關係的建構 員工 供應商 學校 政府 機構 其他 潛在 競爭者 顧客 72 五、新的全面品質管理典範 ， 並設定高難度的目標 ， 以超越顧客的期望。 ， 以適應環境及變革的要求。 ， 要能增加流通給各階層員工知道。 ， 讓他們持續尋找改善的機會。 ， 顧客的需求列為第一要務。 ， 也是策略規劃主要的焦點。 73 六、達成全面品質管理的要點  以價值觀和信仰作引導  以使命作為組織存在的目的  以願景作為努力的方向  以市場及顧客的需求為中心  以策略來實現願景  提昇人力的素質，管理好各關鍵的流程  各階層主管人員的領導能力（ Leadership）至為重要，貫徹 TQM的核心價值  塑造品質與知識分享文化是領導者最為重要的責任  以內、外部顧客為核心，深入瞭解他們的需求與期望，作為研發、創新及作業系統設計的依據 74  堅持比競爭者更高的品質，領先顧客及競爭者一步  採用科學的方法與工具，並依據事實與資訊，來從事規劃、決策與解決問題  公司所有人員都要作長期的承諾  團隊工作與知識分享  持續改善（ Continuous Improvement）與創新  持續教育、訓練與學習，使人看貣來不新，但用貣來很新  組織要持續學習，累積知識、建立能力並能不斷的成長  全員參與，並創造授權（ Empowerment）與創新的環境  對於最佳實務堅持加以控制，但容許與鼓勵員工有更大的自由與彈性去作改善 75  整合需求鏈與供應鏈，以延伸的工廠（ Extended Factory）來從事競爭  全公司上下目標要一貫  以業界的最佳實務作為標竿學習  善用 PDCA循環，不斷追求更卓越的績效  建立表揚、獎勵與酬勞制度  以流程管理及資訊科技的運用，來促進部門協調、工作的同步及前置時間的縮短 76 七、全面品質管理（ TQM）與 傳統管理（ TM）的區別 傳統管理（ TM） 全面品質管理（ TQM） 1. 策略規劃與管理 l 獲利能力，投資報酬與市場占有率是傳統驅動策略規劃的動力 l 將品質規劃授權給品管部門，長期的品質努力視為很花成本，對利潤績效沒有貢獻。 l 強調短期目標 l 品質規劃與策略規劃是沒有兩樣的 l 品質目標成為企業計畫的基石，顧客滿意、不良率與流程的週期時間跟財務與行銷目標一樣視為策略計畫的重點 l 帄衡長短期目標 TQM vs. TM 77 2. 改變與顧客及供應商的關係 l 品質是一種標準，符合規格，沒有缺點。 而缺點的控制是由別人來檢驗他們的工作 l 傳統管理把顧客放在企業的外面，而只是放在行銷與銷售的工作領域 l 在傳統的管理中，供應商與廠商立場對立、互爭價格的高低，以獲較大的好處。 所以有越多的供應商競爭對廠商來說會越有利。 l TQ的品質是要超越現在的需要及顧客的期望，創新才能滿足或超越顧客的要求 l TQ視企業的每一個人為內部的供應商或顧客 l 行銷觀念與工具也同樣用在評估內部顧客的需求以及溝通內部供應商的能力 l 在 TQ下，供應商與顧客被視為伙伴關係。 建立伙伴關係的目的是要創新、減少供應材料的變異、縮短前置時間、降低成本、減少存貨、提昇品質及分享知識。 因此減少供應商數及建立長期的互利關係可以達到上述的目的。 TQM vs. TM 78 3. 組織結構 l 功能與階層結構（傳統）。 l 跨部門流程（水帄），權力下放（ Empowerment）（垂直），及跨組織之間的互利關係（ TQ），小組，指導委員會、 QCC， QIT。 4. 組織變革 l 只要有一個成功的公式，尌一直守著，維持現狀，不願意改變（傳統）。 l 在 TQ，企業與環境一直互動，不斷在改變，企業如果一直以過去的思維及模式在持續運作，企業一定會老化，逐漸失去競爭力。 所以管理者的責任，尌是要提供領導能力，帶動流程、系統（制度）、產品、服務、市場或品牌價值的持續改善與創新。 TQM vs. TM 79 5. 團隊＊小組＋ l 傳統的管理，個人或部門都是為自己在做事。 個人受到短期績效的驅動，或以滿足上司要求為目的。 他的職務被定義得很狹窄，很少看到如何把他們調適到整個流程或制度（系統），為別人或滿足下一個顧客而努力。 l 在產研之間、產銷之間、銷研之間、或銷服之間很少設計溝通與合作的機制。 l 在傳統的管理裡，管理階層與工會的對立是無可避免的，協商的空間只有限於工資、健康與安全等課題。 l 在 TQ裡，個人在流程或小組裡相互合作，如品管圈、 QIT，指導委員會等。 l 部門經由跨功能的團隊合作朝最佳化而努力。 l 而 TQ的情況下，合作伙伴的範圍則較寬廣，包括教育訓練，知識分享及參與流程改善等等。 TQM vs. TM 80 6. 激勵與職務設計 l 傳統的管理激勵員工是讓員工有被處罰的恐懼，員工之所以努力做是為了怕失敗，未達目標（或標準）而受懲罰，而不是要對企業產生一些有價值的貢獻，所以要求遵守法規，討好上司變成一種文化。 l 在傳統的管理裡，競爭是無可避免的，而且表現出人的天性。 用績效評估，表揚及獎勵制度把人處在內部的競爭環境裡，個人主義被強化，結果損及了團隊合作。 l 在 TQ的環境下，經理人展現領導能力而不是干預他們的部屬，把自己當成流程經理而不是功能專家。 員工被鼓勵對企業、社會做一些他們認為重要而有價值的事情。 l 競爭行為在 TQ的環境並不是。