全公司品质管理(doc54)-品质管理(编辑修改稿)

全公司品质管理(doc54)-品质管理(编辑修改稿)内容摘要：

是第三生产部。  勿轻易变更长期购买方针，期能相互信赖，促成交易的安定性。  中心厂与协力厂方针连结，进行全面性的品质管制（采购部方针的扩展），但要自主性的推展。  其它：情报互换、设计规划交流、广告合作、技术支援、人员交互访问、实习、联谊、教育训练的协助、资料之提供 „„ 等。 （ 5） 质并非对立的，建立信赖性与一体感。 2．买卖双方品质管制 10 原则（日本石川馨博士提出） （ 1） 买卖双方经相互了解对方的品管体系，并要有协力做好品质管制的责任感。 （ 2） 买卖双方各保有属于自己的自主性，并彼此尊重。 （ 3） 买方对卖方制品的要求明确，并有责任提供给卖方完整之资料。 （ 4） 买卖双方在开始交易前，对质、量、价格、交货期限、付款条件等，先定好合理的契约。 （ 5） 卖方有义务保证买方在使用上感到满意的品质。 且在必要时，能提供客观的数据资料。 （ 6） 买卖双方于订立契约时，应议定双方均能满意之评价方法。 （ 7） 买卖双方如有纠纷发生时，在合约中明白签 定其解决的方法、程序。 （ 8） 买卖双方须站在对方立场，交换实施品管所必要的资料。 （ 9） 买卖双方为期许双方关系圆满的进行，对于订购、生产、库存计划、事务处理、组织等都要有充分的管理。 （ 10） 买卖双方要时时为最后消费者的利益面设想。 （五）供应商、外包商的评价与辅导 1．目的： （ 1） 掌握协力厂现状与问题点，设定各厂辅导计划。 （ 2） 掌握对方生产能力、改善能力、库存能力、品质力及余力等，以为下单之参考，使能配合产销政策。 （ 3） 藉评价面予以奖励、培植、及汰换。 2．评价作法： （ 1） 评价表建立  静态（年度考核诊断、信用、财务 „„ ）  动态（巡检 及交货批之掌握） （ 2） 评价项目具体化（含品质、交期、交量、价格、协调性） （ 3） 评价之周知  结果回馈。  过程目视化。  等级设定。 （ 4） 评价后之措施  奖励：订货量、票期、进货检验做法、修理费自负担 „„ 等。  辅导：依问题点个别设定辅导项目。  改进项目之改进期限与跟催。 六、标准化 （一）何谓标准化 1． 标准：考试企业实际状况及需要使达统一、单纯之目的，合理的就企业内有关人、事、物等到各项业务活动加以制定。 2． 标准化：活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为，是为标准化。 （二）标准化和重要性 1． 是一切管理活动的基础，有标准才 能营运 P D C A。 2． 脱离人治，事例有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。 3． 责任与权限得以明确化。 4． 使全公司人员彻底了解上级经营方针。 5． 个人技术转换为公司技术。 6． 使公司各项业务有效营运，达到合理化、效率化。 7． 使作业统一化、品质稳定化、问题显在化。 （三）推选公司标准化须明确之事项 1． 掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经营效果，制定标准化推行方针。 2． 成立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系（如图）。 3． 明确推选各 P D C A 阶段各阶层的职责。 4． 决定标准体系及分类编号方式 （ 1）图例： 公司标准体系 定 义 规定：有关公司经营组织与各机能之概括性原则性，摘要性说明，内容主 ：目的，适用范围，体系架构与运作方式等基本事项。 办法：有关事务处理的具体方法、手段、顺序等之说明， 内容可包含目的，适用范围名词定义，具体作法， 附。 件 原料 规格 物料规格 制品规格 再制品规格 包装规格。 设备规格 配方标准 制程标准 为实施品质在技术上，制造上，所规定 之具体方法、手段、要领与判定基准 检验标准 等。 （ 2）对于上述分类体系，因业务、生产型态、企业规模等而异，不能一概而论， 但必须先建立，否则 规章 规格 标准 全 公 司 标 准 对于制品、原料、包装、物料、再制品等品质要求事项所作的说明，主要内容包含，适用范围名词定义，规格说明，附件等。 操作标准 产生遗漏或重复制定标准。 无法做好标准书的分类、档案管理。 无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作。 5．决定标准书的格式及各类标 准的内容纲要（如例） 项 目 内 容 规定 规 定 办 法 适用范围 目的 名词定义 作业手续、流程、担当 各流程的作法规定及查检 原 料 规 格 物 料 规 格 制 品 规 格 适用范围 机构机能 品质特性及规格 包装 标示 检 查 标 准 适用范围 查检项目及规格（基本） 各检查项目、检查方法、使用工具判定方法 不良品的的处理方 式 不良品的判定 检 验 标 准 适用范围 批的构成 使用抽检表 抽样方式 检验项目、检查方法、规格 判定基准 不合格批的处理 管制项目 适用范围 样本抽样方法 检查方法 使用管制图 判定方法 异常处理方式 操作作业 标准 适用范围 作业步骤及使用材料、设备、治工具（作业前、中、后） 各作业遵守、避免事项 作业前、中、后的点检、判定方法 异常处理方式 标准化体系（例） 部门 阶段 T Q M总部 担当单位 相关单位 标准化干事 标准化委员会 TQM委员会 核准者 P D C A 拟案 核准 实施 评价 确认 修订 废止 回馈 yes 止 （四）标准书的管理 1．修订、作废的管理体制  制定标准的修订作废程序，并明确实施、生效日期。 原案拟定 实施方针、推行计划 初审 会审 审查 核准 no 整理 编号 发布实施 存 档 登 记 保 管 定 期 检 讨 评 价 评 价 办法 教 育 训 练 实 施 效果确 认 修订废 评 价 报 告 审 查 no yes no  作废标准须回收，明订保存期限，并于标准的履历卡（管理卡）上作成作成修改纪录，以了解变迁。  定期适时对标准实施查核及检讨，使确实转动标准的 PDCA。 2．归档、借阅管理  依编号、分类原则，应用颜色管理予以归档。  一卷宗一目录，且储位固定。  依机密类别，分由各级主管批准，始可借阅，并做登记。  异动时列入移交。 3．做标准的 PDCA 者，以达自主管理。 七、日常管理 （一）日常管理的意义及效果 1．意义：简单说，就是使部门（单位）的日常业务能有效转动 PDCA 管理循环的意思。 对于单位每天的日常工作皆能依 PDCA 原则很习惯地实际运作。 2．效果： （ 1） 有效掌握部门实力 （ 2） 部门实力能充分发挥。 （ 3） 日常业务能上轨道（落实标准化）。 （ 4） 定期进行单位健康检查。 （ 5） 推动全公司品质管制（ TQM）的重要基础之一。  做好日常管理才能有效推展其他管理体系如品质保证、方针管理等。 （ 6） 强化企业下列体质：  追根究底  重 点指向  依据事实  重视过程  自主转动 PDC （二）日常管理体系如下页 正常 、 正常 （ 三）日常管理的运作 1．明确单位的任务、职务、权限 企业要发挥整体的总合力量，首先须明确其组织系统。 所谓明确的组织系统，并不是只画一个静态的组织图就可以了， 而要进一步确定各单位的任务、职务、权限。 然后选定适当的人员来担当。 如此才可避免由于权现划分不清、不当，造成“有的事情没人负责”，“有的事情又多人互相重叠”、 A C D P 以结 果来 诊断 实施 教育训练 方法计划 目标 计划 应急措施 查检过程 再防 发止 检讨现状 确定任务与职务范围 选定重要管理项目 设 定 管 理 基 准 展 开 管 理 项 目 明确相关基准 确定权限 订定管理方法 教 育 训 练 依 标 准 实 施 实 绩 收 集 数 据 修改、制定标准 真 因 异 常 分 析 与基准比较 不正常 应 急 措 施 日常点检 不正常 “有责没权”、“有权没责”、“工作负荷不均衡”等不合理现象，影响所及，管理上是“又忙又乱”、“没有效率”、“浪费”、“不良率持续偏高”、“问题不断重复发生”等状况 任务、职务表及权限表如下例： 任务 开拓并确保市场，争取最佳业绩及 让客户满意，创造企业最大利润。 职 责 1．业绩目标之达成。 2．帐款回收及呆帐防止。 市场情 报之回馈（新产品开发、竞争同行产品。 4．销售预测提出。 5．客户开发及保持。 6．售后服务。 7．利润之达成。 8．促销活动执行。 权 限 表 拟案 审核 核准 报告 业务项目 权 限 相 关 标 准 备 注 承办人 组长 课长 经副理 协理 总经理 董事长 采购金额未满 10， 000 者 会有关单位 采购金融 10，000 ～ 100， 000 者 会有关单位 采购金额 100， 000 以上者 会有关单位 人事任免 — 基层人员 — 课、组长 — 经（副）理 2．明确日常管理表  各单位日常职务和实施是否有效达成其任务，应如何明确地评价。 我们可由职务展开、订定管理项目，并依重要度大小选出重要管理项目。  针对每一重要管理项目考虑其现状，订定能代表单位实力的管制基准。  明确各管理项目的管理方法 管理方法中包括周期与管理图 两部分，  检讨各重要管理项目的相关标准与表格 — 将达成管理项目基准的相关工作方法定为标准，如从业员住宿管理办法、考勤办法 „„ 等。 为了使作业标准中的重要过程能依规定运作，须。