企业项目实施流程(doc35)-流程管理(编辑修改稿)

企业项目实施流程(doc35)-流程管理(编辑修改稿)内容摘要：

行性的判断。 如果技术工程师当时外出去客户现场服务了，那么订单就会压住一段时间，不能进入下一道评审的工作。 根据商务部的统计，有时客户只是要求硬盘容量大一些， 几乎 60%以上的非标评审由商务部自己就可以做出判断。 而在目前的流程中，关于谁对非标配置技术问题进行控制、控制权限如何，缺乏更细致的界定，只得将所有的非标准配置订单都到研发部门去走一遭。 管理手段尚显落后，缺少信息共享机制 目前实达电脑缺乏业务信息共享平台，各部门容易做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈与双向监控。 例如，计划部门下达采购需求，但计划部门如果想了解计划的执行情况，知道哪一笔货已经办理采购、究竟已到货多少，就不得不向具体采购员进行询问。 有些情况下，计划部门看到仍未 到货，会再一次下达采购要求，而在采购员看来，会以为是一次新的采购要求，自然可能引发重复请购和重复执行的问题。 缺少科学的决策机制，决策主观性强 由于缺少有效的决策支持，各部门领导在签字时不可能亲自去查阅大量基本数据，更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠经验判断，签与不签有时就在一念之间。 生产制造事业部副总监苏初文就曾经坦白地说， “ 我一天到晚被人追着签字，签完了呢，其实自己心里也不一定完全有底。 ” 如何改变这种情况呢。 实达电脑的 BPR 主要依据了以下思想和原则： 实现从传统的面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度：  强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。 并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；  要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；  先设计流程，而后依流程建立 “ 扁平化 ” 的新型组织，尽量消除纯粹 的中层 “ 领导 ” ，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。 在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；  在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理。 授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。 因此，在建立新型 “ 扁平化 ” 组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。 中国最大的资料库下载 中国最大的资料库下载 基于以上思想和原则，实达电脑 BPR 的总体思路为：实现从面向 “ 职能 ” 管理到面向 “ 流程 ” 管理的转变；从 “ 流程 ” 出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。 把 BPR“ 坚持 ” 到底 在目标业务流程的改进中，为了实现由面向 “ 职能 ” 管理到面向 “ 流程 ”管理的转变，强调以下几点：  在正常业务方面，变 “ 复杂流程 ” 为 “ 简化 ” 流程。  在例外处理方面，变 “ 灰色流程 ” 为 “ 规范 ” 流程。  在流程执行方面，变 “ 模糊流程 ” 为 “ 明确 ” 流程。 落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证 流程的贯彻与执行。  引入 “ 共享信息库 ” 、 “ 逻辑管理库 ” ，以 “ 信息单点输入、共享使用 ”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。 在各大类流程中，改进点主要集中在：  计划类流程：对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任；  采购类流程：实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪；  生产及库存类流程：减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下 达，形成双向沟通渠道；  销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理；  财务类流程：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。 在目标业务流程中，需要明晰企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程。 在实达电脑，战略流程需包括企划部综合管理部主导的 “ 业务流程持续改进 ” 流程，使企业流程改进、岗位与部门的调整、制度的规范化等活动得以成为日常业务，常抓 不懈。 在目标业务流程中，客户流程主要是营销事业部主导的计划类流程、研发事业部主导的相关研发流程、销售事业部主导的销售类流程，对市场需求的准确把握、对顾客的反应速度、对顾客的服务质量是客户流程追求的目标。 另外，保 中国最大的资料库下载 中国最大的资料库下载 障流程主要包括：生产制造事业部主导的生产、库存、采购流程；企划部主导的财务及管理流程，业务处理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目标。 同时，流程的改进不能停留在纸面上，要落实下去，为此需要从 “ 流程 ”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标，即根据流程设定标准岗位、明确岗 位职责；根据岗位的相关性，将相关程度高的岗位组合为部门，保证此部门内部各岗位的顺畅沟通，明确部门职责；根据部门与岗位的管理隶属关系，层层分解绩效考核指标，各项指标经过上下级彼此确认后开始应用。 有了以上的总体框架，我们仍然需要就一个个流程的具体改进，与相关部门进行充分的沟通和交流。 根据以往的经验，有些企业在进行问题讨论时，个别人员往往热衷于否决一个改进的建议，而对如何将这个建议补充得更加完善却缄口不言。 实达项目的问题讨论，会不会在一种建设性的氛围中进行呢。 我们不约而同地想到了这个问题。 准备 讨论会 ● 汉普咨询实达顾问组 按照周工作计划， “ 产品计划制定 ” 目标流程的专案讨论会定于下午 2：00 举行，但由于企业领导的时间难以安排，延迟到 4： 30 开始。 企业领导和业务骨干在业务工作和管理咨询项目工作之间如何协调时间，这其实是项目进行过程中经常让人为难的问题。 通过事先沟通来提高项目会议效率、委派项目会议“ 代理人 ” 等等固然都是可行的办法，但如果领导和业务骨干没有赶时间、挤时间、加班加点，等到业务叫急的时候，项目日程一拖再拖往往是必然的。 看来，会议从 4： 30 开始，与会的各位实达电脑的领导其实是做 好了加班到九、十点钟的准备。 为什么把 “ 产品计划制定 ” 作为一个重要的议题呢。 这还得从曾经给出的实达电脑组织机构图说起（见 “ 实施手记之一 ” ）。 在那样的组织机构图中，具体工作是如何开展的呢。 我们从下面的 “ 矩阵管理结构图 ” 中可以看出究竟。 中国最大的资料库下载 中国最大的资料库下载 其中，市场营销事业部行使着重要的职能，不仅 “ 务虚 ” ，而且 “ 务实 ”。 所谓 “ 务虚 ” ，是指其他很多企业的营销部门也同样进行的市场研究、需求分析、品牌推广等工作；而 “ 务实 ” ，则是指由市场营销事业部各产品线产品经理主导制定 “ 三个月产品滚动计划 ” ，这个计划是实达电脑研发、销售、采购、生产等等几乎所有其他部门开展工作的指南。 具体来说，实达电脑的市场营销事业部究其实质，是以各产品线产品经理为主体，同时包括服务经理、客户经理、市场推广经理等职能岗位所构成的各产品线决策主导机构。 他们须对市场中的每个具体产品或具体服务负责，包括：  制定产品战略（确保跨产品线业务战略的协调一致，包括产品线 组合、产品定位和定价战略等）；  制定业务计划（执行各产品线业务目标的设定，确保各产品线的利润）；  制定新产品开发和推广计划（了解市场反馈，提出新产品需求，主持及推动新产品开发，监督并检验研究发展事业部的产品成果）；  制定市场营销计划（制定和监督实施跨产品线的广告和促销计划，并协调和指导各产品线的具体广告和促销方案）；  发展合作伙伴 /战略联盟，建立并保持与合作伙伴和战略联盟伙伴之间的关系。 所以，产品经理主导制定的三个月产品滚动计划的准确程度有多少，是企业上下都非常关心的问题。 可毛病就出在 这里，电脑行业的风云变幻众所周知，台湾哪天震一震，几回。 诸多不可控或者可控（但是难控、其实失控）的因素搅合在一起，就使得事前制定的产品滚动计划与事后实际发生的各产品线订单数量存在着不小的差异。 一方面，有了实际订单才安排生产，公司承诺 7 天交货；另一方面，一些采购件漂洋过海而来，往往要提前一个月甚至数月下订，具体采购需要结合产品滚动计划来制定。 所以，产品滚动计划与实际订单数量的差异，就可能造成生产缺料、库存积压、采购叫急、交货延迟、客户抱怨甚至订单取消、声誉受损等等一系列的问题。 讨论会 已经是 下午 4 点 30 分，公司常务副总经理兼市场营销事业部总监邓忠煌、本项目负责人蔡福平、两位产品经理、生产制造部副总监苏初文等出席会议。 邓总平时衣着一丝不苟，戴副细边眼镜，说话声调不高，给人的印象是温文尔雅、不温不火，典型的 儒商 或者说 知本家 的形象，很难让人一下子相信，就是他主持着市场营销事业部这样一个庞大的决策主导机构。 邓忠煌首先发言，就这次会议的预期效果谈了自己的想法。 他认为，产品计划实质是事前的预测行为，要做到 100%准确是不现实的。 关键是厘清不可抗 中国最大的资料库下载 中国最大的资料库下载 力与可控因素，把可控因素控制好。 本次会议 ，也应该重点讨论如何通过挖掘内部潜力、丰富预测信息、改善预测工作的组织办法，来达到提高计划预测准确率的问题。 听到这段话，以前提到的 建设氛围 的问题终于有了答案。 回想起以往在提供咨询服务的过程中，为了达成对项目合理预期的共识，双方往往需要很长的时间来沟通，而在实达，这个工作落实起来却少了许多的阻力。 根据事先调研分析的结果，我们指出了目前产品计划制定过程中存在的问题。 例如，产品经理制定产品计划初稿之后，提交多方讨论会上审核。 所谓多方讨论会，本来是要求到会的各相关部门经理在会上提出切实的调整意见， 然后形成产品计划确认稿。 而实际上，多方讨论会的与会人员往往谁都能发言，谁都会发言，但却没有谁对发言负责，销售方面说 下个月 A 品种的计划量应该上调500，生产方面说 B 品种的计划量应该再拉下来一点 ，等等。 对于产品经理来讲，来自销售、生产等方面的因素波动与产品计划的互动关系怎么样，同样也难以进行深入的分析。 由此，我们建议产品计划流程的改进从业务流程、岗位职责、绩效考评三个方面来实现，可以简要说明如下： 业务流程方面 目标业务流程是由四个环节组成的闭环结构。 这四个环节依次是： 品计划的生成 事后跟踪分析。 对该流程各环节分别说明如下： 产品计划的生成 以年度营销计划和年度产品计划为指导，产品经理从各职能部门的相应岗位接收以下统计信息： （按地区 /机型 /等的统计）； ； ； ； ； 息。 以上信息提供与接收的频度为周。 与多方提供的会议信息相比较，这部分信息应具有易书面化的特点。 产品经理应关注统 计信息的异常波动情况，主动了解原因，考虑产品计划的相应调整。 相关工作：明确这部分信息的内容、提交负责人。 产品计划的模拟分析 产品经理综合考虑各类统计信息、非书面化信息，拟订产品计划初稿。 借助将来的 ERP 系统，建立多个产品计划信息，并各自生成对应的生产计划、采购计划。 其中实际在企业运转的计划数据是唯一的，所以不会影响到实际业务的进行。 产品经理通过调整产品计划的安排，可以了解不同的产品计划对生产计划、采购计划可能产生的影响程度，做到事前心中有数，继而把这些可能产生的影 响传递到 多方会同调整会 上，以促进与会各方的有效交流。 中国最大的资料库下载 中国最大的资料库下载 相关工作：结合 ERP 实施进程，对产品经理进行相关操作培训。 产品计划的多方会同调整 产品经理提交产品计划初稿供与会各方讨论，与会各方提供调整意见。 产品经理重点收集周统计数据之外的不易书面化的信息。 具体可以包括： 货能力、部件成本变化趋势； ； 况； 、产品技术发展信息； ； 活动；。 多方 会同调整会应建立详细会议记录，与会人对提供的意见签字负责，营销事业部总监、产品经理分别保留会议记录。 多方会同调整会频度为两周或一个月。 相关工作：明确与会提供信息的范围、责任人。 产品计划的事后跟踪分析 与产品计划决策信息相对应的事实信息在采集之后，由产品经理做计划信息与事实信息的误差比较，产品计划的调整会周期缩短到周。 由营销事业部。