以流程为中心的改革和管理(doc21)-组织变革(编辑修改稿)

以流程为中心的改革和管理(doc21)-组织变革(编辑修改稿)内容摘要：

就是为什么识别出公司的主要业务流程会成为改革初期的重要步骤的原因。 在一家公司里业务流程是和自然形成的业务活动相对应的，但是，业务流程往往会由于组织结构的关系而被分割，变得模糊不清。 由于人们平常想到的是各个部 门而不是他们参与的流程，因此业务流程是无形的，也是无名的。 各种业务流程往往是无人管理。 部门或其他的工作单位都有人负责，却没有一个人被授权对完成整个工作棗流程棗负责。 处理一项业务流程的一个较好的方法是，给各个流程赋予一个名称以说明一项业务从开头到完成的各个阶段。 这些名称应该包括从开始到结束的所有工作。 “ 制造 ” 听起来像一个部门的名称，不如改称为 “ 从原材料采购到成品发货 ” 流程。 其他一些一再出现的业务流程及其不同阶段的名称是： 新产品开发：从概念到样品 销售：从预期到订货 执行订单：从订单到支付货款 服务：从 询问到解决问题 得克萨斯仪器公司半导体分布的主要业务流程有：战略制定、产品开发、为客户设计和服务、制造能力开发、联系客户以及执行订单。 上述每一种流程都包括从投入到产出。 战略制定流程把市场需求转换成企业战略，找到本公司产品的市场，确定本公司要提供的产品和服务。 产品开发流程以上述流程的产出作为本流程的投入，以完成新产品设计作为本流程的产出。 为客户设计和服务流程的产出就是创造出这种所谓的 “ 合适的 ” 设计，而利用标准的产品设计和客户需求作为投入。 制造能力开发流程和联系客户流程。 制造能力开发流程以企业战略作 为其投入，以创建工厂或车间作为其产出。 联系客户流程以客户提出的问题和查问为投入；其产出是对本公司产品更加关心，并加强对客户的反应。 此资料来自 台商讯息网 , 大量管理资料下载 执行订单流程是公司得到的回报。 执行订单流程以购货合同订单、产品设计和制造车间作为投入转换成产品，送到客户手中。 销售不是一种流程，但销售人员却涉及许多流程。 他们与执行订单流程有关系，因为执行订单流程 有一个第二层次的流程叫作争取订货。 它主要由销售人员去执行。 销售人员还同联系客户流程和产品开发流程有联系。 业务流程图的构思的确会使人头痛，因为需要人们打破组织机构的隔阂进行思考。 这 不是一张人们通常看到和绘制的组织机构图，而是要描述出人们正在做的工作。 当流程图绘制完成时，它本不应该令任何人感到惊异。 事实上棗虽然对于某些流程来说协作是必要的棗工作人员之间的交换、传递信息不应该过多。 为了对付这个毛病，我们必须找出为什么两名工作人员之间需要不断呼叫对方的原因，如果这两名工作人员的工作是紧密地联系在一起地，那么，两人地工作大概只需要一个人棗一名综合的工作人员棗就能完成。 一旦选定了要进行改革的流程，就要指定一位流程主持人，组织起一个改革小组，接下去并不是进行重新设计棗还未到 时间；改革小组的下一步工作是 “ 了解 ” 现行的业务流程。 改革小组在着手重新设计之前，需要了解现行的流程，由于改革小组的目标并不是要改善现行的流程，所以也无需去分析和记录流程所有的细节。 相反，改革小组成员需要有高屋建瓴的观点，有创造全新的优秀设计所需要的眼力和见识。 改革小组在设法了解流程时不把现行的产出作为已知数，作为假定。 了解一种流程，其中包括了解流程的客户与产出的关系。 改革小组开始了解一个流程的最佳着手点是在客户。 客户真正的需要是什么。 如果客户说的和实际需要的不是一回事，那么他们想要什么，真正需要的又是 什么。 客户方面有些什么问题。 他们与产出的关系表现在哪些流程上。 由于重新设计业务流程的最终目标是创造能够更好地满足客户需要的流程，那么，改革小组真正了解客户的这些需要就是至关重要的了。 可供改革小组用来帮助自己 改革流程地三种方法：一是大胆地采用一项或多项原则；二是找出和摈弃原有的设计；三是寻找创造性地应用技术的机会。 改革小组在进行重新设计时能利用这些方法来激发更多的思路或克服困难。 在说服雇员接受变革方面成绩最为卓著的公司，也就是那些对需要改革的观念作出了发挥并阐述得最为明确的公司。 这些公司 的高级管理人员非常出色地做了一项工作，即构思并阐明了必向本单位员工传递地两种重要信息。 第一种信息此资料来自 台商讯息网 , 大量管理资料下载 是：我们公司当前的处境如何。 为什么不能停留在这种处境。 第二种信息是：我们公司应该转变成什么样的公司。 一体化小组的工作之所以有成效，是因为把从事不同工作的人员集中起来，他们精力集中，还可以直接交流联系。 1要预计到企业改革会遇到阻力，要做好对付阻力的准备。 在生活中，有既得利益的人在遇到改革损害其利益时会很不高兴。 如果有人不 ，那就是个好兆头，说明你做的事是很有意义的。 1企业改革从来不会 由下而上发生，因为接近第一线的工作人员缺乏推行企业改革所需要的广阔视野；任何一种业务流程都不可避免地跨越公司内部门与部门之间地界限，因此，没有一名中层管理人员拥有的权力足以保证对整个工作流程进行变革。 1改革失败最可能源自一个基本问题，即改革中的人们对自己的所作所为不甚了解，他们误解或不理解改革的根本性质，采用的手段并非基于现实经验之上，而是临时拼凑、没有章法的。 1改革中的十大错误之一：实际并不是改革却说正在进行改革。 导致企业改革失败的一个最重要的错误就是根本不搞企业改革，而只是对业务流程 做些小修小改，并且还称这种做法为企业改革。 1改革中的十大错误之二：把改革用于不恰当的方面。 你无法改革一个单位，“ 改革 ” 作为一个动词，其宾语只能是业务流程，而不是任何其他东西。 你不能改革一个部门，因为部门不担负整个流程的责任。 通常情况 ，一个部门只履行一小部分任务。 如果把重点放在部门上，你就不会具备真正进行彻底改革所需要的宽广视野，因为你受制于两端，即你的上游和下游，目光局限于他们的需求，这样就会限制变革你自己工作的思路。 只有改革总的流程，唯客户需求是瞻，你才能拥有进行真正彻底变革所需要的灵活性。 视 野越窄，变革的能力就越小。 单纯地罗列职能程序（如：销售、 、生产、后勤、和财务）并不使之成为流程，流程按其定义是跨越职能和注重结果地，它们超越而不是拘泥于部门的界限。 要确定我们在言谈和思维中是否真有流程的意识，有以下快速判断法：你应该能够描述每一流程具体的投入与产出；每一流程应该跨越部门的界限，一个简单的此资料来自 台商讯息网 , 大量管理资料下载 测定方法是，如果涉及的人少于三个，那它就不是一个流程；应该强调目标和结果，而不是行为和手段；流程及其投入与产出应该能为组织中的任何人轻易理解；所有的流程或者直接，或者协助其他流程，关联着客户及其需求。 1改革中的十大错误之三：花过多的时间分析现有的流程。 在改革状态下进行分析会有两个问题。 第一问题是非常浪费时间。 分析将带来有关现有流程如何运作的一大堆详尽的描述，这些东西你随即就将抛弃。 改革的前提是，现有工作方式已经严重背离你的需求，无法加以修理，唯一的选择便是弃置一边重起炉灶。 那些不分巨细的一堆详尽记录是没有价值的。 第二个问题是妨碍变革。 花大量时间分析与记录会扼杀想象力，过于沉醉于旧的运作方式会使你再也不能设想其他任何方式，你会只见树木不见森林。 最后，在长时间研究了现有流程后，该流程会显出它的合理性， 你会觉得它还不错，你的认知过程必然会迁就于你正在分析的这个业务流程。 结果是，你失去了进行清晰和创造性思维的能力，在与原流程融洽相处之后，你便无力提出丢它进行彻底变革的任何方案。 既然分析很明显如此浪费时间，那它为什么又这样司空见惯呢。 因为它是安全、熟悉和令人欣慰的。 你所需要的对现有流程的理解说到底不外乎它是什么的、目的效果怎样、效果为何不能更好。 你当然不必描述它所采用的每个机制，因为你的目的正是要创造新的机制。 理解现有的流程是改革中必需的第一步，但对流程进行分析却是有害的时间浪费。 你应该严格限制理解流程的 时间，并且严格限制所些报告的篇幅。 1改革中的十大错误之四：没有必需的领导力量的情况下便进行改革。 坚强有力、尽忠竭智、管理有方的领导是改革必不可少的前提条件，只有坚决信奉改革大业的资深管理者才能真正推动改革。 处于机构较低层次的人员，不管他们多么聪明能干或满怀善意，并不具备洞察全局及其缺陷所需要的视角，也不具备推进改革这种深远变化所需要的影响力。 改革从来不是自下而上的，它是一个自上而下的现象，因此，没有自上而下的领导，改革必然归于失败。 当你力求把新流程的设计方案为现实时，领导是一个绝对必需的条件，毕 竟这是变革直接影响大家之时。 当变革对人施压时，人会反抗，所以一开始就发挥领导作用是十分重要的。 假如你直到实施改革时才发挥领导作用，抵制力量早已形成，自然就会变得难以对付。 从一开始你就需要实施 ，这不是为了战胜对手，而是为了不让对手出现。 1改革中的十大错误之五：改革时缩手缩脚。 改革需要对流程设计及工作流程进行大胆和富有想象的思考，许多人不无担忧地认为，想出这些新主意是改革中最困难的环节。 此资料来自 台商讯息网 , 大量管理资料下载 实际上，我们还没有看到某一组织的改革是因为没有能力构想十分富有想象力的主意而陷于失败的。 在许多公司里，作为其地下 文化的一部分，已经流传着许多突破性的想法，拥有这些想法的人不过是在等待一场正式宣告的重大变革（即改革运动）浮出水面，以提出自己的想法。 从事改革的领导人必须创造一种环境，让人觉得产生突破性的想法不仅是安全的，而且是必需的。 一家保险公司就此采取了一个双管齐下的办法。 当员工提出渐进变革的建议时，他们会被严厉斥责并被告知重新再试。 与此同时，任何人提出一个决策层认为是十分激进的想法时，高级管理层都会给予现金奖励。 换句话说，在这家公司，如果你有一个了不起的新设想，会有两种可能的结局：管理层或者采纳你的设想，或者给你一 笔钱。 这里没有任何不利后果，因此人们不怕说出自己的想法。 改革需要对流程设计具有彻底的、突破性的想法，改革领导人必须鼓励人们追求有弹性的目标，突破旧的思维框框。 为此，领导层必须奖励创造性思维并且乐意考虑任何新建议。 1改革中的十大错误之六：从新流程的设计直接进入实施。 在把一个流程放入真实世界实施之前，先创造一个实验室环境，以测试你的想法是否有效，你将不可避免地发现设计方案中的缺点与错误，这些你可随后加以修正。 直接由设想跳到真实世界的实施将会酿成灾难。 改革中的十大错误之七：改革步伐不够快。 从你开始考虑一个流程，到你获得一些具体的企业绩效，时间不应超过 12 个月，这一时间限制并不是指整个新流程要在一年中充分地实施，也不是指新流程到时必须在全公司铺开。 它只是说新流程的足够部分将产生出较好的运作效果，这样你就能以次为证据，说明新设计会在真实世界中完全起作用。 这意味着在 12 个月中，你必须了解旧流程，拿出你的突破性想法，在实验室中测试新流程的设计方案，而且将其部分实施于真实的业务活动中。 也就是说你必须在很短的时间里作大量的工作。 舍此则必定失。