从顾客角度看六西格玛质量(doc28)-精益生产(编辑修改稿)

从顾客角度看六西格玛质量(doc28)-精益生产(编辑修改稿)内容摘要：

，銷售人員如何不必去做大量的 查詢工作就能直截了當地回答客戶的問題。 根據六個西格瑪的資料獲取規則，每位元銷售員每周要有一本詳細的記錄，當客戶提問後，銷售員就要立刻 把問題記下來，然後記下是否立刻回答了這些問題。 結論是只有 50％的問題可以立刻回答。 對此資料作進一步分析，還發現什麽樣的問題 銷售人員沒 有準備，無法回答，因而確定需要接受什麽樣的培訓。 此外，還可確定出什麽樣的人適合這項工作。 同樣， GE 金融服務抵押貸款公司實行了六個西格 瑪方法管理，在處理客戶的電話詢問方面收到了明顯的效果，於是他們就把這一模式移用於其他部門。 韋爾奇說，過去客戶有 24％的機會接觸不到我 們 (抵押貸款公司 )，而現在第一次打電話就有 99％的機會與一位 GE 的銷售人員說話；由於這種電話有40％的生意，由此而帶來的收益可達上百萬美 元。 數學是 GE 金融服務‚黑帶大師‛受訓人員的基本訓練專案。 去年夏天，在康涅狄格州的斯坦福的 六個西格瑪訓練班上， 25 位元雇員認識到坐在屋裏想入 非非是沒有出路的。 ‚金融服務在1997 年必須節約 億美元，‛一位參加者這樣計算道，‚我們一共有 250 名‚黑帶大師，‛所以我們每個人必須努 力節約出一百萬美元。 ‛另一個人說，‚這兒簡直是華爾街了。 ‛但仍有一些人對操作程式數學化測量方法不熟練。 ‚如果我們問客戶，你心目中的 再保險人應是什麽樣的。 他們通常說是位靈活，富有創造力的人。 ‛一位來自慕尼黑的參加者講，‚但測量創造力是很難的工作。 ‛ 韋爾奇的六個西格瑪理論在 GE 遇到過兩次較大的懷疑浪潮。 雷納說，‚有 些既不在生産部門，也不屬於商業運作部門的人說，這套方法不適用於我， 你無法測量出我的功能，‛還有人抱怨道，‚這是個無底洞， GE 永遠填不滿。 ‛這種‚不適用於我‛的論調喊得最響的是 NBC。 其實，這是 GE 中對創造 力要求最高的一個部門。 據六個西格瑪專案推廣人之一克雷格．布魯 說：‚邁克爾．哈裏對那些懷疑論者針鋒相對，他說，‘那好吧，我們就來談一談 Seinfeld 這個節目。 ’‛布魯回憶道，‚‘你們打算從他的笑話中 抖出多少笑來。 ’回答說 20 次。 ‘如果你們抖不出 20 次，那就是誤差。 ’‛布魯指出電視收看率與技術功能都 是可測量的資料。 ‚也許是收視率公司 的樣板尺寸不正確，或者燈光中有一個錯誤，或者是銜接時間有差別。 ‛韋爾奇在七月份消除了反對意見， NBC 任命了第一位質量管理官員，約翰．埃 克。 埃克是老資格的GE 雇員，並住在菲爾菲德，與韋爾奇以及 NBC 總裁鮑伯．雷特爲鄰。 據埃克介紹，六個西格瑪專案在第一季度內，通過改進向供應 商付款的手續，就爲 NBC 節省了九百五十萬美元。 但在八月底通過對‚今天節目‛編輯部的電話採訪，我們瞭解到六個西格瑪對電視公司中的某些人來 說仍還是個陌生名詞。 接電話的一位元雇員說，‚這兒沒聽說過什麽‘黑帶 ，’‛‚六個西格瑪。 這話我聽不懂。 ‛還有人不敢想象，要是大衛．勒特 曼還在 NBC 的話，他會如何對待六個西格瑪。 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 11 页 共 28 页 但是，韋爾奇有一套屢試屢靈的辦法來維持人們對六個西格瑪理論的熱情。 去年五月，他和他的兩位副董事長給全體 GE 高級管理人員下了一道命令， 從一九九八年一月開始，任何人，不論資歷深淺，未受到‘黑帶’或‘綠帶’培訓，一律不得提拔到管理崗位上。 到一九九八年七月，要提拔的人必 須完成培訓課目。 此外，在最高兩層的管理人員年終獎金中， 40％將視六個西格瑪管理達標水平而定。 這意味著， 35％的 GE 雇員，約 85,000 人在本世 紀末前將成爲六個西格瑪理論的實踐者。 分析家們指出，在韋爾奇於 2020 年退下去之後，誰想接替他，誰就必須是一位六個西格瑪方面的專家。 韋爾 奇說，‚這種理論是我們從別的公司學來的，但是對這一理論的實踐，以及追求這一學說的完美是 GE 獨有的文化。 ‛ 這一號召成功地喚醒了員工的覺悟。 安妮．路易斯．阿伯特，以前曾是通用電氣加拿大公司的一位元工程師，負責六個西格瑪的培訓，她說，‚一夜之 間到處都有人想接受培訓。 ‛ GE 加拿大公司在 1989 年成爲 GE 的全資子公司。 本年初曾預測，在 1997 年其 9500 名雇員中將出 現 617 名‚綠帶、‛‚黑 帶‛和‚黑帶大師，‛淨節省費用達五千四百萬元。 ‚但這還是在命令下達之前的估計。 ‛加拿大公司總裁羅伯特．吉利斯皮爾說。 他在 GE 工作已達 四十四年，經歷過了公司大大小小的無數次變革。 韋爾奇的做法對其他也在實踐六個西格瑪理論的公司來說，似乎是在走極端。 有家公司的質量管理主管說，‚ GE 是我們公司的 倍 (指人數 )，但 其‘黑帶’是我們的 50 倍，這不合比例。 我們覺得就是到本世紀末，我們也用不了 1000 名‘黑帶，’我們還有其他事要做。 ‛ 但據雷納講，韋爾奇在 1996 年第三季度時看出來， GE 還沒有實現六個西格瑪所能産生的全部效果。 在 1996 年，六個西格瑪培訓的淨支出是 2 億美元，獲 得了 億美元的節省。 我們發現，爲了使公司能創造出看得見的利益，公司的黑帶人數怎麽多也不過分。 ‚六個西格瑪所産生的實際效果是難以估量 的。 ‛雷納說， ‛我們需要‘綠帶’概念，我們還希望能儘快地普及這一概念。 ‛ 在 GE 公司中，運用六個西格瑪理論超額完成節省指標最好的例子要數 EDamp。 C(配電和控制系統集團 )，其總部位於康涅狄格州的帕蘭維爾。 EDamp。 C 在安大略 馬克漢姆的工廠生産工業和電子行業的電機保護傳動器。 在其前 任擁有者德爾蘭工業公司的管理下，公司採用日本式的質量管理方法，通過對許多工 藝的連續跟蹤改進，及工作小組組合管理等方法，取得了很大的進步。 但是GE 的六個西格瑪理論進入工廠後 (工廠的牆壁上到處張貼著六個西格瑪分析 圖表 )，公司就立刻就找出了深層次的質量問題，這些問題長期以來一直幹擾著工廠的準時交貨問題。 ‚黑帶‛卡裏．柯裏亞和‚黑帶大師‛利莎．塞利一開始懷疑是線路板存貨不足，因而想通過加大預期定貨的方法解決。 但後來通過調查發現原來是 供應商在元件板上插二極體、電晶體、電容、電阻時有困難，常常要把元器件打碎。 柯裏亞運用六個西格瑪工具來測量供應商在生産過程中的誤差。 通過使用分層管理模型圖，時間模型圖和其他六個西格瑪統計工具，發現問題的癥結是線路板上的孔太小，而孔太小又是由於 GE 自己的孔點太小所 致。 柯裏亞說，‚這個問題以前一直存在。 供應商一直不好意思照實告訴我們他們出了多少廢品和做了多少返工。 ” 對於韋爾奇在 GE 實施六個西格瑪所會取得的成績，幾乎沒有人持懷疑態度。 但有一點是肯定的，GE 在各行各業的競爭對手們沒能及時地效仿 GE 的做 法。 只有一個例外，那就是美國最大的家 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 12 页 共 28 页 電生産企業，惠而浦公司，他們在 GE 實施六個西 格瑪六個月以後，也悄悄地開始了對六個西格瑪的投資。 卡 姆科已達到了超脫的水平，目前他們不僅僅是以六個西格瑪理論對生産工藝進行監控，而且還以六個西格瑪標準來設計産品。 根據聯信公司通過運用 六個西格瑪而獲得結果曲線，摩根．斯坦利的帕克茲溫斯基預言， GE 在一九九八年至 2020 年的三年中將進入開花結果階段，每股增長率可達 15％，其 中的 5％將是由於實行六個西格瑪管理而獲得的。 在一九九五年七月至一九九七年七月間，聯信公司的股票上漲了 103％，而標準普爾 500 指數僅上漲 74％。 帕克茲溫斯基說，‚韋爾奇的六個西格瑪理念 就像他十六年來的成績一樣令人驕傲，我們認爲他把六個西格瑪理論看作是留給 GE 的最寶貴的財 産。 ‛ 韋爾奇與六個西格瑪的情結是建立在充分瞭解六個西格瑪弱點的基礎上的。 這一系統要求顧客能明確地表達出他們想要和需要的東西。 但是，正如 GE 金融服務集團的法托利所說，客戶並不總是十分可靠。 例如，經常外出旅行的商人在解釋他們爲什麽喜歡搭乘某一航空公司的飛機時，總是說這家公 司有什麽方便旅客的服務專案等等。 非得等到有一天，這家航空公司出了事，他們才改變自己的觀點。 去年夏天在 GE 加拿大航空發動機生産廠‚黑 帶‛培訓班上，一 位學生告訴班上的同學，‚如果你問飛機發動機廠顧客，他們有什麽要求時，他們會對你的問題感到膩煩。 他們會說，爲什麽你不 先把我五年前提出的問題處理掉。 ‛同樣，要使六個西格瑪理論在實踐中取得預期的目，只有大公司才有這個財力。 即使是在大公司，收集和分析數 據也需要花好幾個星期。 此外，如果最優秀的人都成了‚黑帶‛、‚綠帶‛，還有誰去做日常瑣事呢。 具有諷刺意味的是，自從韋爾奇開始重組公司 的那天起，他就不斷地大量招聘人員，以填補那些被提拔爲‚黑帶‛或‚綠帶‛的人所留下的空缺。 最後，分析家指出，對於六個西格瑪方面的培訓 開支和到底能帶來多少節省效果的問題，市場必須持有充分的信心。 紐約的一位斯密斯巴雷證券公司的分析家說，‚事實上，我沒有辦法確定其內 部資料。 ‛但是，我們可以這樣來設想，如果沒有六個西格瑪， GE 如何能獲得 13％～ 15％的超常規增長率。 甚至雷諾也強調這一點。 ‚如果你想知道 我晚上睡不睡覺－睡得並不好，‛他說，‚通常我可以告訴你月亮的形狀。 ‛ 韋爾奇的功勞不僅是使全公司追求六個西格瑪的理論，而且，其員工還將這一觀念應用到他們個人生活中去。 柯裏亞在安大略馬克漢姆的 GE 電機保護 傳動器工廠裏，曾透露過他用六個西格瑪 方法策劃其 50 棒高爾夫球。 他是一個高爾夫球新手，人們常常可以在工廠附近的一個 5 洞小高爾夫球場邊看到 他，只見他在小推車旁正往他那本小筆記本上畫擊球點和風向分析的帕裏托分析圖。 韋爾奇的球藝也不高，最多打六洞，但他絕不會告訴我們他是否 也這麽做。 但是，當他在 2020 年最後一次步出那總裁辦公室大門，走過 GE 工廠那明亮耀眼的廠房時， GE 將知道該做些什麽。 ‚首先，是六個西格 瑪‛雷諾說，‚接著就是七個，然後八個。 ‛ 何爲六個西格瑪。 西格瑪是一個描述運作的結果與標準值之間偏差的數理統計術語，計算西格瑪的方法如 下，黑帶將所加工的物件中實際所出現的失誤值，除以物件中 總的可能産生缺陷的機會值，然後其商再乘以一百萬。 這樣得出的結果表示每百萬次操作機會中所産生的失誤。 然後根據轉換表，該數值可轉變爲幾 個西格瑪的運作能力： 6 個西格瑪＝ 失誤 /百萬機會 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 13 页 共 28 页 5 個西格瑪＝ 230 失誤 /百萬機會 4 個西格瑪＝ 6,210 失誤 /百萬機會 3 個西格瑪＝ 66,800 失誤 /百萬機會 2 個西格瑪＝ 308,000 失誤 /百萬機會 1 個西格瑪＝ 690,000 失誤 /百萬機會 Pareto 圖表 這是一張簡單的柱型資料分析圖，在‚六個 西格瑪‛方法中使用最爲普遍。 它可以非常直觀地顯示出哪些問題出現頻率最高，費用最大，因而需要最 先處理。 典型的圖表通常是橫坐標表示所出現的問題類型，縱坐標反映出問題出現的頻率或問題的根源所在。 根據義大利經濟學家費爾弗裏多 .帕裏托 的理論，有 80％的問題源出於 20％的原因。 Chi2 試驗 這是一種分析兩個問題原因的簡單表格，它用來確定兩個原因之間是否存在著具有統計價值的關係。 進程表 這是 GE 用來分析與客戶關係進展的分數表。 它很像汽車的儀錶板，但上面不是油表、里程表和溫度錶而是定單完成頻率，票據準確性， 以及有缺陷零 件的百分比等。 每個表中的一個箭頭指著客戶所要求的質量值。 另一箭頭表示公司提供的質量與客戶要求之間的差距。 韋爾奇說，他希望每個客戶都 有這樣的一塊‚儀錶板‛，上面的資料每周都要更新，但內部知情人士透露，這種表格給員工施加了不切實際的要求。 因而，各公司便只要求爲那些 最爲重要的客戶制定月或季度性的‚儀錶板。 ‛ 實驗設計 要減少或清除工藝中的誤差，實驗的方法必須精心設計，不能漫無目的‚摸著石頭過河。 ‛各種手段的組合有公式可依，因此可用排列組合的方法， 也可採用電腦編程的方法加以解決。 實驗設計可以 使用戶能試驗多種方法。 ‚黑帶‛學生通過練習一種乒乓球彈射器擊中咖啡罐的方法來學會這種 調整方法。 他們必須非常熟悉彈射器的性能，因此，不管咖啡罐位於何種位置，學生們都能把彈射器調整到最佳位置，一槍擊中咖啡罐。 GE 在韋爾奇領導下的四個歷程 1981－ 1985 重組 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 14 页 共 28 页 這一階段 GE 大幅度削減員工，從 404,000 人降至 304,000 人，韋爾奇因此獲得了‚中子彈約翰‛的綽號。 韋爾奇就任首席執行官伊始，便在信封的背面 畫了三個相互交叉的圓圈，從 GE 旗下所屬的企業中，挑出屬於該行業內第一、第二名的企業，放進圈子。 他說，‚圈外的那些企業要麽整頓，要麽賣 掉，要麽關掉。 ‛ GE 還對 125 個企業進行了機構精簡，被削去的部門包括 GE過去一直引以自豪的家庭用品部門，生産諸如麵包烤爐，熨斗和咖啡壺等 等。 同時也收購了一些全新的企業，如雇主再保險公司。 從 1981 至 1991 年裏， GE 共解雇了 17。