中国电信企业文化及人力资源管理变革doc17)-组织变革(编辑修改稿)

中国电信企业文化及人力资源管理变革doc17)-组织变革(编辑修改稿)内容摘要：

市场中站得更稳。 这些又关系着企业的人力资源管理，那么，中国电信的企业文化对人力资源管理有什影响呢。 （四）企业文化对人力资源管理的影响 企业文化的载体主要是人，即企业员工，因此企业文化在不同程度上影响着企业的人力 资源管理。 下面我们从员工影响、人力资源流动、薪酬体系来研究企业文化对人力资源管理的影响。 １、企业文化决定员工影响 所谓员工影响，即“员工在多大程度上参与和承担责任，通过何种机制传达他们的意见和体现他们的影响”。 不同的企业文化对员工参与管理与决策的影响是不同的。 例如，在传统的美国企业和日本企业里，美国企业视员工为“对手”，日本企业将员工视为合作者，从而导致了两类不同的人力资源管理制度。 而在中国电信公司，员工鲜有决策权，组织内的升迁也由上级主管决定，强调个人关系，限制了优秀员工的个人发展，使得公司内部人与 人的信任程度低，更妨碍了人与人之间的交流和沟通，从而导致了员工较低的“忠诚度”。 ２、企业文化对人力资源流动的影响 人力资源流动包含人力资源的流入、流出和组织内的流动。 传统意义上的人事活动如招聘、内部调配和解聘都可以视为人力资源流动。 首先，企业文化对人力资源流入的影响。 独特的企业文化无异于一块“金字招牌”，标志着企业的性格特征，吸引着志趣相投的员工。 如美国西南航空公司在招聘时将应聘者的性格特征作为筛选的第一要素，公开宣称只招聘外向型性格的人，以更好地实现其倡导的“顾客至上”的服务理念。 盖茨的“工作即是欢乐 ”成为微软员工所共享的价值观。 其次，企业文化对人力资源内部流动的影响。 人力资源管理内部流动的标志表现为人员流动速率、人员表现的有效性评估和衡量以及员工技术和能力的发展等，这些无一不体现着企业的管理文化。 中华文化强调长幼有序，企业中论资排辈、内部提升讲资历和“元老”式贡献的现象严重。 因此，在电信企业里，高层领导一般年纪大，基层员工动力不足，新员工难以发展与成长。 在绩效评估方面，其衡量标准也反映着企业的文化导向。 在一些电信公司中，绩效考核结果与员工的实绩相关性不大，而更多地受到人际交往能力、与上级关系以及个人 背景等非客观因素的影响。 从在培训方面来看，传统的企业培训更注重为员工提供特殊技能的培训，而强调“以人为本”的企业更注重员工的个人发展。 大量管理资料下载 第 8 页 作者：刘凤 （ B00010438） 最后，企业文化对人力资源流出的影响。 企业往往通过“提前退休计划”或“解聘”员工的方法实现人员的“流出”，这种人力资源政策无疑不得不受企业文化的影响。 如日本大部分企业采用终身雇佣政策，而美国一些公司中，员工则“来”“去”自由，在经济不景气时，公司往往以“裁员”来渡过难关，也使员工有“危机感”。 但在电信公司里，由于受传统文化的影响，导致了员工“能上不能下，能进不能出”的局面 ，对于业绩不佳的员工也难以降级使用或解雇，不利于企业的新陈代谢、人员的合理流动。 ３、企业文化对员工薪酬体系的影响 薪酬体系体现着企业的管理理念和文化倾向。 不同的企业文化对员工支付报酬的影响直接产生两种不同的“付酬”模式：一是以“个人”导向的支付报酬和以“团体”导向的支付报酬。 追求个人发展、强调组织内竞争的企业会以个人绩效支付报酬，而强调团队精神组织合作的企业会以团队绩效支付报酬。 二是激励倾向于效率还是公平，例如在注重组织等级和命令权威的德国公司和日本公司里则倾向于前者，而美国企业偏向于后者；中国电信则 更偏重于给予员工比较平均的工资，以减少员工之间的互相猜忌和嫉妒。 既然企业文化从多个方面影响着人力资源管理，那么人力资源管理是否对企业文化也产生着影响呢。 我们将在中国电信公司的人力资源管理变革中找到答案。 二、中国电信的人力资源管理变革 21 世纪，中国电信的发展形势和生存环境已经和正在发生巨大变化，电信市场的竞争愈演愈烈。 在这种新的形势下，中国电信企业如何适应市场竞争，不断地发展壮大，在国际市场上占有一席之地呢。 实际上，市场竞争的关键是人才竞争。 入世对我国电信市场上冲击最大的绝对不是资金或产品， 而是人才。 中国电信要想在竞争中立于不败之地，就必须与时俱进，在加快企业文化建设的同时实行人力资源管理制度的改革，创造出一个人尽其才、才尽其用的环境，吸收并留住人才，进而发挥出人的主动性和创造性。 （一） 中国电信的人力资源优势 在企业竞争中，人力资源 的 竞争 尤其 重要。 有竞争力的人力资源能够 成为企业 竞争的 优势 ， 为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持，从而确保企业在竞争中取得可持续发展的核心能力。 目前 ， 中国电信 的 人力资源 优势 主要体现在两个方面 ： 一是拥有一批熟悉通信业发展状况、具有丰富实践经验的管理队伍 ； 二是中 国电信拥有一批熟悉电信网络架构、具有丰富实践经验的高素质维护力量。 这种人才是其它新兴的电信运营商所不具备的，同时也是国外电信运营商在我国开展经营最需要的人才。 中国联通在 1994 年成立后的很长一段时期内发展缓慢，内部管理不力，各项工作没有起色。 最后，国家为了支持联通的发展，从原邮电部抽调一批人才充实联通， 大量管理资料下载 第 9 页 作者：刘凤 （ B00010438） 包括该公司董事长杨贤足。 不久，中国联通的各项工作走上正轨，进入了高速发展时期。 从以上的分析得知，人力资源 的优势 对电信企业的生存和发展将起到至关重要的作用。 但是，随着通信技术和竞争形势的发展以及国外电信运营商 的不断涌入，中国电信的人力资源 优势 正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理工作面临新的挑战。 （二） 中国电信人力资源管理面临 的 新挑战 中国电信 要实行公司化和国际化运营， 就 需要更多 的 综合素质人才， 也就面临着 如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。 中国电信现有 的员工队伍大部分是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有公司化和国际化运营的经验。 而中国加入 WTO 后，竞争的序幕已经拉开，如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素质，对电信企业人力资源管 理工作提出了挑战。 “入世 ”后，国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信人才，如何留住现有人才，并吸引新的人 才 也是挑战所在。 目前，国内通信业有效竞争的局面已经初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网罗人才的一个重要手段就是高薪从中国电信挖人，这样可以缩短人才的培育期和适应期，也可以利用他们原有的各种关系，可谓一举两得。 另一方面，国外电信运营商进入中国后，为了迅速切入市场，必然要实行人才的本土化战略。 他们会采用高薪、完善的培训计划和良好的职业发展设计来吸引中国电信人才。 同时，随着国企改革的深入，企 业原有的福利分房、公费医疗等政策都已不复存在，这也在一定程度上削弱了中国电信对人才的吸引力。 面对挑战，必须在深刻分析中国电信人力资源管理 现状 的基础上， 深入进行人力资源管理的变革 ，不断提高人力资源管理水平，真正构筑中国电信的人力资源核心竞争力。 （三） 中国电信人力资源管理 的 现状 由于中国电信公司是在原邮电局的基础上分设成立的，国有企业人事管理的特征就较为明显。 中国电信集团公司成立后，企业内部人力机制方面开始了一些创新，并取得了初步的成效。 如在人才队伍建设上，中国电信实施了“ 21 世纪人才工程”，并加大了 竞争上岗、内部退养的力度，初步确立了“人员能进能出、经营管理者能上能下、收入能增能减”的用人制度，实行了“以岗定薪，同岗同酬”的薪酬办法，进一步了拉开收入差距，调动了员工的积极性、创造性和主动性。 通过这些努力，取得了一些成绩，但还是存在以下方面的不足： 人力资源管理理念陈旧。 在现实的管理中，很多管理者以一种 “我是管你的，你是被我管 ”的思维去对待自己的员工，表现出极强的 “以自我为中心 ”的管理理念。 强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。 长此以往，电信 公司 中便会形成一 种管理层独断专行、员工安于现状的氛围。 员工只是被动地完成份内的工作，不愿意主动为企业的发展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。 大量管理资料下载 第 10 页 作者：刘凤 （ B00010438） 忽视人力资源开发，重使用轻培养。 以前各级电信企业只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量。 电信企业是一个技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，例如前几年 分组交换还是数据通信的主要方式，但是现在几乎已经被 DDN 和 FR 所取代。 技术人员如果不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。 当前，电信企业已经注意到这个问题，相应地开始对员工开展各种培 训，但是培训面很狭窄，仅限于各级业务骨干，一般的技术人员培训机会少。 这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。 3 、专业结构不合理，培训不能及时跟上。 电信公司专科及以上学历员工中大多是学习通信技术，面对电信市场激烈竞争，缺少营销类等专业的人才。 员工的专业结构不合理，导致电信公司在设备维护上技术力量较强，在市场经营和企业管理上显得力量较弱，非专业出身的员工比例偏大。 虽然近几年不断的组织培训，但偏重技术领域，对管理技能技巧方面的培训重视程度不够，培训缺乏系统性，对高、中 层管理者、营销人员的培训方法简单。 ４、员工整体素质不高，分布结构不合理。 某电信分公司 2020 年底，共有正式员工 1000 人，而具有高级职称的员工只有 35 人，占 %；同时公司还有96 人是初中毕业生，另外，在生产岗位的员工还有 5 %没有取得本岗位初级职业技能鉴定合格证书。 电信企业专科及以上学历的员工主要分布在公司的设备维护部门，市场营销部门的专科毕业生比例偏少，市场营销部门员工中专科及以上学历的员工仅占员工数的 20 %。 这种分布状况，对促进电信企业市场开发是不相适应的。 人员进出渠道不畅 ，用人制度僵化。 中国电信从上世纪九十年代就开始对新进员工进行控制，原则上只接收应届大学生、邮电学校的中专生和转业军人。 这样做对于控制企业人数有好处，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。 同时，电信企业没有建立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。 尽管全面实行了全员劳动合同制，但是只要不犯。