中国制造业的挑战doc18-生产运作(编辑修改稿)

中国制造业的挑战doc18-生产运作(编辑修改稿)内容摘要：

个 1/3”的奥秘 这实际上是对海尔的战略规划“三个 1/3”最好的诠释 —— 1/3的产品国内生产国内销售； 1/3的产品国内生产国外销售； 1/3 的产品海外生产海外销售。 尽管海尔一再宣称，这个“ 1/3”不是指具体的生产和销售数量，但是我们仍然不难从中总结出海尔的战略意图： 2/3的产品在国内生产， 2/3的产品 在海外销售。 通过各种渠道把国内低成本的产品输送到世界各地，中国作为海尔的制造基地和产品集散地向全球辐射，这才是海尔真正的“国际化”战略。 把产品制造的大部分放在劳动力价格低廉的中国进行，但是眼光紧盯着世界市场，这样既能充分利用我国的劳动力优势，同时又扩大了海尔全球份额。 至于剩下的放在国外进行的1/3生产，有很大部分也是集中在人工价格低廉的发展中国家完成，在劳动力昂贵的地方进行生产只占海尔全球产量的很小比例。 所以，从全球布局来看，海尔的生产没有违背比较优势原理。 到美国进行生产性投资 ，海尔抓住“美国劳动力价格高昂”、“市场极难进入”大做文章，众多业内人士和一般市民都密切关注海尔这一“有违比较优势原理”的投资行为。 这种普遍关注对“海尔”品牌推广的作用显而易见。 海尔美国工厂投产以后，海尔生产的冰箱逐渐占据了 1/3 左右的美国小容积冰箱市场。 这又成为海尔提升自己品牌竞争力的诉求点 —— 海尔产品在美国站稳了脚跟，市场份额在扩大，利润在增长，潜台词是“海尔产品高质量，在国际市场上所向披靡，不仅中国厂商无人能及，连强大的外国厂商海尔也能与之抗衡。 ”其实只有极少的中国消费者知道海尔在美国畅销的只不过 是一些技术简单的低档产品，甚至在中国这些技术都已经过时。 海尔在宣传自己在美国取得的成绩时强调的是“美国市场”和“畅销”，而将畅销的具体产品主要是低档品的概念弱化掉。 中国消费者在惊叹海尔在美国“畅销”的同时，也就心甘情愿地掏腰包支付海尔较高于其他同类产品的价格了。 海尔在美国的生产中心建立起来后，海尔在各大知名刊物和网站上的出现率也因此而大大提高了。 海尔南卡罗莱纳州生产基地的情况、海尔产品美国市场占有率的提高以及随后南卡罗莱纳州政府无偿命名该镇一条主要街道为“海尔路”的消息在中国各大门 户网站都占据了显著位置，海尔新闻也可以方便地在网上检索到。 除此之外，海尔在美国建立生产中心的举措也引起了美国权威经济机构的兴趣。 《家电》、《 TWICE》、《 AM》、《商业周刊》都对海尔进行了深入调查研究，刊发了一系列相关文章。 这些权威机构的文章不仅促进了海尔产品在美国的市场地位和品牌形象，被翻译成中文以后更是推动了经济学家、产业分析者对海尔的关注，他们研究成果的发表更进一步地在一般消费者心里为海尔树立起良好可信的企业形象和产品形象。 这实际上就是海尔的免费广告。 通过生产性投资进入美国市场取得巨大成功， 海尔这一与众不同的市场切入战略甚至还被收入了美国哈佛商学院和瑞士洛桑管理学院的 MBA 案例库，全世界的管理人员对其进行研究。 “海尔”这个品牌随着这一独特的战略决策也延伸到了世界各地。 此资料来自 , 企业 () 大量管理资料下载 事实上，“海尔”品牌在 1999 年以前全国范围的知名度只处于中等水平， 1999年海尔开始实行国际化道路，在美国投资建厂，“海尔”的品牌价值一下跃升至 265 亿元。 随着海尔欧美市场的开拓， 2020 年海尔的品牌价值被评估为 330 亿元，首次荣登中国十大知名品牌榜。 去年海尔品牌无形资产价值更是增加到创纪录的 436 亿元。 近三年来海尔品牌价值 的大幅增长恰好与海尔美国市场的开拓同步，这不能不说海尔在美建厂除了给海尔带来经济利润外，还带来了巨大的无形收益 —— 品牌和企业形象的提升，这是海尔连续 12 年雄踞家电业龙头地位的重要保证。 文章三：“制造”情结 —— 格兰仕不变的脸 ******** **在格格不入中前行 ** 多年前，日本、韩国的几家大型跨国公司就喊出“打倒格兰仕”的宣言。 但格兰仕在历次谣言和恶意抨击的风波中，都保持了自己稳定的市场份额和行业地位。 在微波炉行业，格兰仕拥有了 70%以上的国内市场占有率和 35%左右的国际市场占有率。 在格兰仕空调的生产 车间里，已经集中了美、欧、日共 8个国家的最新生产线，被业内戏称为“八国联军”造空调。 借助欧美跨国公司向中国转移制造业之机，以给对方生产贴牌产品为契机，通过“拿来主义”的方法，大胆吸纳欧美成熟的技术、先进的生产线和设备，利用中国劳动生产率和生产成本的优势，整合自己的资源，达到高品质、低成本、规模化生产经营。 这是多年来格兰仕搬不倒的核心战略。 对现在，格兰仕怎样看。 在未来，格兰仕怎么走。 依然故我，还是放下屠刀。 且看格兰仕集团副总经理俞尧昌对本刊的说法。 **不“重视”通路营销 ** 记者： 2020 年家 电上市公司的年报出现了巨幅滑坡，有三家家电企业被戴上 ST 帽子，深康佳亏损了 7亿。 您怎么看家电企业动辄亏损几个亿的原因。 俞尧昌：现在中国家电业走到了一个误区：这些亏损企业的专卖店和柜台搞得富丽堂皇，一个店建设就要花几十万，而全国有几万家大中商场，那就是几十个亿、上百个亿的投入呀。 但是你走进家乐福、沃尔玛，那里的家电是堆起来卖。 很多中国家电企业都把家电产品当成时装来经营，营销成本这么高，当然利薄甚至亏损了。 为什么家电不能像经营手表和时装一样呢。 因为人们买家电是追求它的使用功能。 它不同于一般的奢侈品和更新 率极高的时装，人们还追求产品附带的社会功能如社会地位、个性风范等。 全世界的 70%家电都是通过像家乐福和沃尔玛这样的商店销出去的。 这次国家经贸委召集全球采购集团到中国来，大家对这些采购巨头提问题：你们这些跨国集团的采购原则是什么。 家乐福总裁说了一句：质量要高、成本要低。 而这两点对于制造业来说是最难的。 中国太多的家电企业不是把主要精力放在制造上，而是自己做通路、做终端，结果销售人员超过它的制造人员。 而格兰仕没有自己的渠道，原先我们有销售人员 100 多人，现在我们要砍到 60 人，我们走的是大生产、大制造、大开发、 大品牌的专业化道路。 我们具有分工协作的概念，什么东西都自己做，是不可能都成功的。 去年和今年的库存 1000 万，压得这些大品牌气都喘不过来。 现在是高利贷圈商家的钱，商家就将风险转移给厂家，这两年会有大批空调企业垮台、关门。 关门的原因是，很多人认为上市公司有钱，其实上市公司 此资料来自 , 企业 () 大量管理资料下载 根本就没钱。 因为当一些国有企业没钱时，政府就剥离出一块优良资产上市，产权改革了，但是人还是那群人，仍然以国企运作的理念在运作企业，企业的造血功能根本就不行，都是靠向股市吸血生存。 其实，你看一个企业是否能成功，主要是看它的造血功能。 现在有些著 名家电企业，负债率特别高，其实，当经济复苏时，你的负债率可以高到 70%～ 80%以上没问题。 但现在整个经济动荡，你的负债率越低越好。 **不“感冒” IT家电 ** 记者：现在很多企业走行业融合之路，比如 IT与家电的融合，也比如很多企业进入移动通信行业。 格兰仕会不会走这条路。 俞尧昌：进入手机行业，等于是出了狼窝又进虎口，人家诺基亚每年几十亿美元的研发，我们拿什么和他们拼。 你充其量只是组装，人家研发费用就比你营业额大得多。 新技术是靠规模生产来消化的，技术开发要以产业为基础。 我们一直只坚持把传统家电做到松下所 说的“像自来水一样”便宜地流进千家万户。 **不发愁资金缺口 ** 记者：您曾经认为价格战是一种最基本的市场营销策略。 比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格。 但长期价格战使格兰仕做得非常艰苦，在坚持不上市的情况下，如何能保证充足的资金来源呢。 俞尧昌：其实， 1994年格兰仕改制时，就已引进港资股东，外方持股比例约为 30%，另外 70%则由格兰仕高层管理人员和梁庆德家族通过举债方式持有。 从 1998 年开始，就不断有一些国际上大的投资银行商谈入股的事宜，包括美林、野村证券、摩根斯坦利、新加 坡投资银行等都表达此意向。 格兰仕微波炉在做成世界第一后，发展空间几乎走到尽头，公司才上了空调项目，而空调相对于微波炉产业，资金需求相对较大，如果仅靠自我积累资金，就太慢了。 前几年格兰仕微波炉扩张太快，公司积累资金大部分都投入在扩建厂房上，在这样的情况下，我们想通过出让部分股权来变现一部分资金。 2020年我们向引进国际股东迈出第一步，以股权换实物的方式将别人的生产线搬过来自己用，出让的股权比例也不大，约为 5%～ 6%。 下一步，格兰仕引进国际股东有两种初步方案：一是格兰仕的控股股东出让部分股权，但仍保持绝 对控股地位，出让股权后大股东仍持有公司 51%～ 55%的股份，此方案引进资金约10 亿元人民币；第二种方案，是大股东让出绝对控股权，但仍保持相对控股，但会出让相当大比例的股份，引进的资金预计将高达 20 个亿。 所以，我们并不担忧资金问题。 □ 责任编辑：孔龙 **********文章四：整合“低端”有何不可。 ********* 去年日本最大的 7家家电企业中有 6家巨亏，只有索尼一家是盈利的。 人们会问：为什么这些世界 500强中的企业、世界家电行业的巨无霸会走入巨亏的泥坑。 为什么一些年营业额高达几百亿美元甚至上 千亿美元的企业一夜之间破产倒闭。 这给我们中国家电企业上了一堂很好的课。 我们目前最大的家电企业年营业额也仅为几十亿美元，如果我们去掉重复计算的“水分”和“泡沫”，国内 此资料来自 , 企业 () 大量管理资料下载 许多家电企业的营业额可以说少得可怜，相反，负债率却不低，于是只能靠外界“输血”度日。 中国家电企业未来的路该怎么走。 **韩国：放弃“低端”才得重生 ** 在金融危机下，许多韩国企业开始进行了战略调整和重组，尤其是三星等迅速成长的优秀企业已成为韩国“国家名牌”。 三星公司负债率从 1997 年的 366%下降到 1999年的 166%，其电子公司负债率更 降到了 85%以下； 2020年公司上市股票的总值达到 598亿美元，几乎相当于现代、 SK、 LG所有上市股票市值的总和。 三星集团 2020 年营业额为 1195亿美元，纯利为 73 亿美元，今天的三星正在赶超日本索尼。 为什么三星会有如此良好的表现。 这与其企业的战略定位和战略方向的调整有紧密关系：他们放弃了一些低附加值产品。 笔者认为，假如三星在传统的低附加值产业中与中国企业较量，例如在微波炉、电风扇、电饭煲等产能严重过剩、竞争十分残酷的行业中谋求突破，是不可能有如此骄人的业绩的。 相反，也有一些韩国企业投入巨额要在低附加值 产业中去打仗，结果如同肉包子打狗，有去无回；甚至个别日本企业微波炉也降至 300 多元，企图东山再起；个。