中国仓储商店发展报告(doc12)-物料管理(编辑修改稿)

中国仓储商店发展报告(doc12)-物料管理(编辑修改稿)内容摘要：

隆 ”与 “万客隆 ”无关，不过是 “顾客兴隆 ”的简说。 但是， “客隆 ”似乎成了仓储商店的代名词，可它又与仓储商店没什么直接关系。 京城一家餐饮店因取名为 “麦当发 ”，被麦当劳诉之侵权，该餐饮店受到惩罚。 也许是法不责众的缘故，荷兰万客隆一直也没有对这些 “客隆 ”提起公诉。 但就店名取名规则来讲，三个字忌讳有两个字发生重复，使各个 “客隆 ”之间极易发生混淆，当某一 “客隆 ”业绩不佳，甚至关门倒闭 时，其他 “客隆 ”的形象和声誉难免不受影响。 规模小 仓储商店的最大特征之一是仓店合一，批量销售，因此规模必须在数千平方米，甚至2万平方米以上。 但是，我国称为仓储商店的一些店铺，单体面积过小，不可能成为真正的仓储商店。 例如，北京顺天府的第一家店铺仅为 166平方米，尽管效益不错，实际上没有形成仓储商店的业态特征。 现已倒闭的北京红苹果连锁公司当时也曾声称自己是仓储商店，但每个店的规模仅 100、 200平方米，无法实现货仓合一，也无法做到整箱出售，勉强而为之，必然会出现缺货断档，货架空空。 假如红苹果不开 40家的这种小店，而是集中资金办一家万平方米的真正的仓储商店，或许会比现在的处境好。 造价高 许多面临困境的 “客隆 ”，是由于经营成本过高造成的。 建店投资过大，而纯利润又过低，成为银行的 “打工仔 ”。 世界上成功的仓储商店，如万客隆、麦德龙、山姆会员店、普尔斯 科斯科的纯利率也不过 2%3%，花钱的手指稍一松动，仓储商店就会堕入赔本赚吆喝的深渊。 美国著名市场营销学专家菲利普 科特勒在《营销学原理》一书中谈到： “仓储俱乐部销售有限的有品牌的杂货、家电、服装和其他各式各样的产品，以很大的折扣卖给每年付 25美元至 50美元会费的会员 …… ，这些俱乐部以庞大而低费用的类似仓库的设备来营运，且提供的服务很简单。 通常，店里冬天时凉风习习，而在夏天却闷热不堪。 顾客必须亲自搬运家具、笨重的家电和其他大件物品至结帐口，这样的俱乐部不送货 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 6 页 共 11 页 上门，也不接受信用卡，但他们确实提供了很低廉的价格，通常低于超级市场和折扣商店 20%至 40%。 家乐福是大型超级市场，真正的仓储商店应简陋于家乐福，而京城的诸多的 “客隆 ”店比家乐福的装修还豪华，地价还昂贵，这显然是走入了误区之中。 1995年 6月关闭的深圳 “马尔斯平价超市 ”，就是由于难以支付每月 67万元 的场地租金。 管理粗 仓储商店虽然设施简陋，服务项目稀少，没设立导购人员，但管理十分精细，前者使建筑装修成本达到最低，后者使店铺运营成本降至最少。 但是，中国大多数仓储商店的管理远没有达到精细的程度，诸如经营的商品并没有进行严格筛选，与超级市场的商品结构相同；销售方式没有实现整箱批量销售；加价率还很高；会员制没有形成特权性等等。 即使是引入美国普尔斯 科斯科模式的北京普尔斯马特，也提出了 “送货上门 ”的构想，虽然适应了中国国情，但如果免费或低收费，必然加大商店的运营成本，一味迁就记者的抨击，很可能使仓储商店变为豪华百货商店，最终使顾客承受更高的价格。 一些仓储商店陷入困境的原因在于管理不善；相反，一些科学运作的公司 得到发展。 新意达集团在北京左家庄开设的购物俱乐部由于管理问题被迫关门。 广州“广客隆 ”由于管理精细，取得了一定的成功。 《南方周末》记者总结其经验是：（ 1）走股份制合作道路，有地出地，有钱出钱，有经营经验的参与商场管理，风险共担，利益共享，土地是 “自己的 ”，没有高额租金的困扰；（ 2）商场选址在城 乡结合部的新建居民小区，附近无大型百货商店，既保持了较低的地价，又保证有较稳定的客源；（ 3）装修尽量简单，在夏日的广州，它是少数几家没有冷气的大型商场，保证了较低折旧率；（ 4）规模较大，占地 （两层），停车场面积近千米，吸引了较多驾车购物者和集团购买者，具有较强竞争力；（ 5）始终未打 “平价 ”旗号，该店负责人称， “平价 ”的概念无法准确界定，本店不图虚名，注重实实在在给消费者以一定优惠。 三、麦德龙、万客隆对中国流通业意味着什么 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 7 页 共 11 页 中国仓储商店的发。