上海理工大学--组织行为学ppt90-组织行为(编辑修改稿)

上海理工大学--组织行为学ppt90-组织行为(编辑修改稿)内容摘要：

工作绩效和一定环境下的个人能力和积极性成正比 P=f[(AM) E] A： 能力， M： 激励， E： 环境， P： 绩效 二、激励理论 内容型（需求型）激励理论 马斯洛的需求层次论 —— 生理、安全、友爱和交往、尊重、求知、求善、自我实现、 多种需求形成层次、逐层提升； “一把钥匙开一把锁” 阿德弗的“ ERG”理论 —— 生存需要、关系需要、成长的需要， 多种需求同时存在；需求可在后天培养， 上一层不满足对下一层更苛求，需要会产生越级跳级转化 麦克利兰的成就激励理论 —— 权力需要、友谊需要、成就需要、 权力需要的过程、友谊的重要、成就需要的标志、 鼓励、宣传、培养具有高成就需要的人 赫茨伯格的“双因素”理论 —— 激励因素（导致满意）； 保健因素（导致没有不满意）； 善于区别激励因素和保健因素； 善于了解每人的激励因素和保健因素 过程型激励理论 认知评价理论：外部奖励和内部奖励之间的互动和平衡； 鼓励和保持内部奖励的刺激积极性 目标设置理论：目标的具体性，确定性所带来的努力结果 的预见性，而构成的行为积极性 公平理论： O/I=O’/I’ 公平意味着收入产出比的相等 分配公平，包含比率一致、结果一致； 程序公平，包含过程一致、信息一致； 不公平所产生的副作用，以求导致公平 期望理论： M=EV M:激励力量（积极性）， E:期望值（可能性）， V:效价（重要性） 提高工作能力，提高对工作重要性的认识 改造型激励理论 条件反射理论：经典条件反射理论（巴甫洛夫试验）； 操作条件反射理论（强化理论） 归因理论：稳定性内因（能力大小）。 稳定性外因（任务难度）； 不稳定性内因（努力程度）； 不稳定性外因（运气与机会）； 受挫后的归因，归因的失真、错误或偏见； 鼓励向积极行为的转化，“愈挫愈奋” 挫折理论：挫折具有客观性和普遍性； 挫折具有两重性，可以是坏事，也可以是好事； 受挫折人的行为：攻击、冷漠、幻想、退化、 忧虑、固执、妥协； 对受挫折人的正确态度：宽容、发泄、改变环境、 加强治疗 第七章 激励理论的应用 一、目标管理 二、全面质量管理 三、员工参与式管理 四、浮动工资方案：计件工资、利润分成、绩效评估 五、技能工资方案 六、福利激励方案 七、报酬的可比较性 八、专门人员的特殊激励方案 第三部分 群体行为 第八章 群体行为的基础 第九章 工作团队 第十章 沟通 第十一章 领导 第十二章 权力和技术 第十三章 冲突和谈判 第八章 群体行为的基础 一、 群体的形成 群体形成的分类 群体的定义：特定目标，多个个体的组合，相互作用和依赖 群体由（共同）目标、（固定）意识、 （组织） 结构、（行为）规范所组成 正式群体：组织确定、职能关系明确、行为受目标制约； 命令型群体：决定于组织结构和行政体系； 任务型群体：决定于组织结构和工作任务； 非正式群体：无正式结构，无明确关系，自然形成； 利益型群体：由共同利益下的特定目标而形成 友谊型群体：由共同爱好和兴趣为导向而形成 群体形成的动因 安全需要 —— 形成力量 地位需要 —— 社会承认 自尊需要 —— 自我肯定 情感需要 —— 交流情感 权力需要 —— 权力体现 实现目标的需要 —— 共同努力而实现 群体发展的阶段 形成阶段 —— 走到一起，成为一员 震荡阶段 —— 内部冲突，领导确立 规范化阶段 —— 达成共识，形成凝聚力 执行阶段 —— 完成任务，实现目标 中止阶段 —— 准备解散，新的开始 首次会议，中期危机，新的突破，转变调整，遗留善后 二、群体的运作 社会测量法和社会关系图 群体中的个体的角色地位和相互关系 群体结构 正式领导 —— 明确的正式领导 角色 —— 角色的多面性（扮演多种角色）； 角色的同一性（表现与需求的一致）； 角色知觉（对期望的行为反应）； 角色期待（期望角色的行为反应）； 角色知觉和角色期待之间的心理契约； 角色冲突 —— 角色多面性和角色一致性之间的冲突； 角色学习和进入 —— 角色培训 规范 —— 规范来自于明确规定，事故总结，相互协议， 过去遗留； 规范有助于形成群体力量，增强行为的可预测性， 减少人际关系磨擦，形成群体中的价值观， 规范制约下的从众行为，压力下个体行为的转变。 地位 —— 个体在群体中位置或层次的社会性界定； 地位的角色认知、权力范围、规范自由度和等级公平 群体规范 —— 规模大小和生产率；社会惰化：搭便车， 不负责任，责任缺失，缺乏责任评估，防止社会惰化 群体构成 —— 同质性群体和异质性群体的比较 群体决策 优点：集思广益，博采众长，同心同德，合法规范； 缺点：浪费时间，从众压力，少数人控制，责任不清； 群体决策：准确性高，决策质量优，可接受性强； 个体决策：速度快，效率高，创造性突出； 群体思维：从众和规范压力下的同一思维； 强化合理化，排斥怀疑观点； 保持沉默以避免冲突，求得表面上的一致； 鼓励讨论，广开言路，正直无私，避免偏爱； 群体转移：群体决策的冒险性和极端性； 融洽相处，推波助澜，缺乏责任，不负责任； 群体决策技术：脑力激荡法，名义群体法，德尔菲法， 电子会议法 第九章 工作团队 一、团队的形成 团队和群体的不同：团队是对群体加以改进的产物。 团队的基础：互相沟通，灵活组合，强化共同目标， 合作互助，共同责任，共同成果； 团队的类型： 问题解决型 —— 针对性强； 自我管理型 —— 培养自我能力强； 多功能综合型 —— 跨部门问题解决，互相信任和了解。 二、团队的有效性 团队规模 —— 不易过大 成员结构 —— 技术专长，决策专长，人际关系专长 成员角色 —— 创造者（革新者），探索者（倡导者）， 评价者（开发者），推动者（组织者）， 总结者（生产者），控制者（核查者）， 支持者（维护者），汇报者（建议者）， 联络者 共同承诺 —— 目标、宗旨、共识、承诺、保证 具体目标 —— 具体、可衡量、现实可行、有挑战性 领导的组织作用 —— 工作分配，日程安排，冲突协调， 决策修正 绩效评估 —— 克服社会惰化，提高责任感，倡导公平奖励 培养相互信任精神 —— 高度的相互信任， 正直，能力，一贯，忠实，开放， 共同利益，互相支持，开诚布公， 客观公平，感情交流，目的一贯性， 保密承诺，表现才干 团队成员的塑造 —— 选拔（培训、招聘、辞退）； 培训（价值观念、问题解决、技能学习）； 奖励（不仅鼓励有本事，更要鼓励能共事）； 机会（提供个人发展机会，推动成长） 第十章 沟通 一、沟通的功能和过程 沟通的功能 —— 信息畅通，有助于： 控制行为（决策和行为的依据）； 激励员工（团结和努力的基础）； 交流情感（协调和和配合的手段）； 沟通的过程 —— 信源、编码、信道、译码、信宿、反馈 信息的表达；信息的畅通；信息的理解；信息的反馈；。