领导与信任-领导的特质理论(ppt71)-领导艺术(编辑修改稿)

领导与信任-领导的特质理论(ppt71)-领导艺术(编辑修改稿)内容摘要：

挑戰性目標 , 期望部屬以最佳表現來達成目標 領導者是彈性的 , 情境不同所表現的領導行為也不同 路徑 目標理論 環境權變因素 • 任務結構 • 正式職權系統 (清楚時 =支援型 ) • 工作群體 (衝突 =指導型 ) 部屬的權變因素 •內外控傾向 •經驗 (好時指導型 ) •對能力的認知 (好時指導型 ) 結果 •績效表現 •滿意 領導行為 •指導型 •支援型 •參與型 •成就導向 低 = 指導型 高 = 支援型 內控 =參與型 外控 =指導型 領導者參與模式  1973年 Vroom and Yetton, leaderpaticipation model  領導行為與參與決策間的關係  領導者應該因應任務調整行為  規範性模式 , 以決策樹來決定七種參與型態與五種領導行為的關聯  Vroom and Jago修正模式為 12項權變因素  品質要求  承諾要求  領導者的資訊  問題結構  承諾的可行性  目標共識的程度 – 部屬衝突 – 部屬的資訊 – 時間的限制 – 地理分散程度 – 激勵時間 (縮短決策時間 ) – 激勵開發 (開發員工潛能 ) 情境領導理論  HerseyBlanchard Situational Theory  Situational leadership  領導者可以調整領導行為以符合追隨者的期望  成熟度 (Readiness): 追隨者能夠而且願意完成任務的程度 • 工作成熟度 : 個人的知識和技能 • 心理成熟度 :做事的意願或動機  成熟的四個階度  追隨者不能也不願做事  追隨者不能但是願意做事  追隨者有能力但是不願意做事  追隨者有能力而且也願意做事  四種領導風格  告知型 (telling:高任務 低人際關係 ): what, how, when, where to do  推銷型 (selling:高任務 高人際關係 ): directive + supportive  參與型 (participating:低 任務 高人際關係 ): facilitating + municating  授權型 (delegating:低任務 低人際關係 ): little direction or support 發展中的領導方法  魅力領導 (charismatic leadership)  願景領導（ visionary leadership）  轉型領導 ( transformational leadership) 魅力領導 charismatic leadership 魅力領導  John F. Kennedy  Martin Luther King, Jr.  Mary Kay Ash (founder of Mary Kay Cosmetics)  Herb Kelleher (former CEO of Southwest Airlines) 魅力領導者的個人特質  Robert House  追隨者將管理者的特定行為歸因為英雄行 為或超凡行為 • 極端高度的自信 • 支配力 • 堅定的信念  Warren Bennis  研究 90位美國最高效能最成功的領導者 ,歸納四共通特質 • 令人讚嘆的願景或使命感 • 能以清楚易懂的方式和追随者溝通顥景 • 展現一致性全力追求願景 • 了解自己的長處 ,並將其發揮到極致 魅力領導者的個人特質  Jay Conger amp。 Rabindra Kanguno的  魅力領導者都有想要達成的理想目標，並且對目標有強烈的使命感。  被認為 是反傳統的 ，是 自信的、果斷的 ， 是激進變革的推動者而非現狀的維持者。 魅力領導理論  魅力領導者影響追隨者的過程：  擁有令人注目的願景  設立高績效期望，並確保追隨者能達成  傳達一套新價值，並示範讓追隨者仿效  經由自我犧牲來展現勇氣和信念  魅力領導者是時勢造英雄，在危機或重大變革時能發揮高績效，但是危機過去後，反而變成負擔，因為過高的自信和反傳統的行為會阻礙日常營運。 魅力領導的關鍵特徵  自信：魅力型領導者對其判斷與能力有完全的信心。  願景：他們有理想的目標，並鼓吹未來比現在好。 理想和現實的距離愈遠，追隨者歸因於領導者的意象的現象愈明顯。  闡明願景的能力：他們能夠以別人能瞭解的言詞解釋並說明他們的意象。 這代表了他們對部屬需求的瞭解，並用以激勵他們。  對於願景的強烈信念：魅力型領導者被視為對其意象有強烈的承諾、願意承擔高風險、花下高成本、並犧牲個人以求意象的實現。  行為異於尋常：他們所表現出來的行為視為新異、反傳統、以及反常規的。 當成功時，這樣的行為會在追隨者心中喚起驚訝與讚歎。  是變革的推動者：魅力型的領導者被視為劇烈改革的推動者，而非現狀的維護者。  環境的敏感度：他們能夠對環境的限制與變革所需的資源作出實際的評估。 研究證實魅力領導與員工的高績效和高滿意有高度相關  為魅力領導工作，因為受到激勵會加倍努力工作，所以績效高；又因為員工喜愛和尊敬領導者，所以滿意度較高〃 如果魅力是必要的，那麼魅力可以學習。 還是與生俱來的。 魅力領導對員工的高績效並非必要的 在任務涉及意識型態或是環境處在高度壓或不確定時，魅力領導最為適用〃  這正可以說明為何魅力領導者最常出現在政治 、宗教 、 戰時，企業草創或是面臨危機時〃 願景領導 visionary leadership 願景領導 有能力為組織創造和塑造一個寫實的 、可信的 、 吸引人的願景，使組織脫胎換骨〃 願景與其他型式的方向設定有何不同。  願景有既清楚又聶人的想像空間，提出創新的改善方法，著眼傳統，串連行動，實現變革〃  願景觸動人們的情感和精力（ emotions and。