美菱电器销售总公司组织架构及其说明书(49页)-组织结构(编辑修改稿)

美菱电器销售总公司组织架构及其说明书(49页)-组织结构(编辑修改稿)内容摘要：

表现在： ①风险收入与企业利润挂钩，防止经营者风险收入与企业效益不同步。 ②风险收入与企业设定的各类指标都有一种内在联系，经营者的工作必须兼顾企业的各个方面。 ③各类指标完成的好坏在与经营者风险收入挂钩时权重不同，使经营者明了企业工作的主次，能帮助经营者抓住工作重点，兼顾一般。 ④能清晰地反映投资者对公司发展的愿望，体现投资者的激励导向作用。 ⑤考核指标可以根据企业工作目标重点的变化而进行 灵活调整，操作非常方便。 结束语： 一旦一个组织因为没能适应变化的环境而失去市场的地位，它将越来越难以恢复市场领先地位 ， 如任天堂被世嘉夺去领先地位。 一个组织，特别是大型组织，常常具有很大的惯性。 它像有效的机器一样被建立起来，除非对一切方面进行调整，否则很难对其局部作出改变。 组织可通过领导而变革，它可能在危机到来之前，当然也可能在危机到来之中变革。 组织健康发展的关键在于组织能主动审计不断变化的环境，并采取相应的新目标和行为。 有适应能力的组织能不断地监测环境，并 通过具有弹性的战略计划与不断变化的环境保持吻合。 附录一：组织架构设计理论依据 科技进步在不断提高生产效能的同时，也极大程度上影响着现代企业管理模式。 科技进步对企业管理模式的影响分为 外部性 和 内部性两个方面。 外部性 主要是指科技进步缩短了产品生命周期、新技术应用加剧或降低竞争程度、挖掘或创造出新的市场需求、影响供应商、合作机构的运作行为等，迫使企业不得不在管理模式上做出相应的变革以适应新的变化； 内部性 主要是指企业应用或忽视新技术，从而极大地提升或相对地降低管理效率和生产效能、丰富拓展或相对减少管理工 具和手段、深刻改变着企业内人员交流模式以及财务、物资、信息、无形资产、营销等方面的管理，乃至整个企业文化等，这些导致了企业通过变革管理方法、组织架构甚至整个公司基本制度等来调整、适应科技进步所带来的挑战和机遇。 在科技革命和科技进步深刻改变企业管理模式的进程中，尤其值得注意的是近年来兴起的复杂性科学和 INTERNET 文化以及蓬勃发展的电子商务对企业管理模式的重大影响，如复杂性科学将企业视为自组织、自适应、自激励、具有智能意识的复杂性组织（特别地，如学习性企业， Learning Organization）， 而 INTERNET和电子商务（ Electronic Commerce）则从根本上改变了企业以往熟悉的内部和外部环境，这些最终导致了企业管理模式的提升和创新 ，美菱也处在这一大的宏观环境之中，随着市场竞争的加剧，必须在管理模式和组织架构上做出相应的调整和改革，以便实现自身的提升和创新。 综合分工管理 随着企业规模发展到一定阶段以及市场竞争日益激烈的情况下，在企业管 理实践中，一般分为资源与能力两大部分实施运作。 资源管理基本要素包括物料与资产管理、资金财务计划与管理、信息管理、人力资源开发与管理等，能力管理基本要 素包括资源供应管理、生产制造管理、技术与研究开发管理、服务管理和营销管理等。 如图 2 所示。 图 综合管理模式的资源 能力模型 需要指出的是，我国的许多知名企业正处于这一阶段之中，它们面临着现实的管理素质和管理能力升华和升级的问题。 美菱公司也基本处于该阶段。 集整管理 今天，随着科技的日新月异，创新间隙越来越短，特别是信息技术快速发展及 其应用的快速扩展，现代企业管理模式已经发生了深刻的变革。 从 Back Office（如 MIS、 ERP、 CIMS、 PDM 等）到 Front Office（如 SCM、 CPC、 CRM、 EIP、 CCP 等）再到电子商务（ EC 如 B2B、 B2C等），现代企业的管理模式已经开始建立在以现代信息技术为标志的新技术基础之上，超越时空，逐步实现 7 天 24 小时 工作。 在实现技术集成应用的同时，企业管理模式也实现了从 综合分工管理 拓展和升华为 集（成）整（合）管理。 如图所示，可以将应用集整管理模式的企业描绘为一支飞向太空的火箭，意 味着企业将在更大的市场空间和想象力空间内探索发展。 图 集整管理模式的火箭模型 目前在冰箱行业中，海尔已基本实现了集整管理模式，海尔花两年时间引入的信息化管理系统，已初见成效，如，在对产品管理中引入的编码管理，能实时反映产品的销售状况、库存状况，这样在退货、调货以及处理降价货品的管理方面，就能做到及时、准确和高效。 同时，海尔在营销管理上 ，采取了扁平化的组织架构，逐步取消大户的政策，经过三年的改造已实现了分公司制，现在基本实现了由分公司到终端的扁平化销售模式，在实施分公司的过程中，海尔虽然经历了销售额下降的阵痛，但目前已将销售网络和终端牢牢控制在自己手中，在市场竞争中占据了主动。 营销组织 企业的营销部门是为了实现企业目标，实施营销计划，面向市场面向顾客的职能部门，是企业内部联结其它职能部门使整个企业经营一体化的核心。 但这样的组织形式并不是从来就有的。 企业营销部门的组织形式受三方面的制约： （１）宏观环境和国家经济体制； （２） 企业的营销管理哲学即经营指导思想； （３）企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等内在因素。 在上述诸因素的影响下，企业营销部门的组织结构经历了一系列的发展过程。 营销组织结构的演变 现代企业的营销部门，是随着经营思想的发展，长期演变而成的。 西方企业内部营销组织结构，随着经营思想的发展和企业自身的成长，大体上经历了五个显著的阶段。 ３０年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想，大都采用这种形式。 一般说来，所有企业都是从财务、生产、推销和会计这四个基本职能部 门开始发展的。 财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，推销部门负责产品的销售，会计部门则负责记帐和计算产品的成本。 推销部门通常由一位副总裁负责，管理推销人员，并兼管若干市场调研和广告宣传工作。 在这个阶段，推销部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么，销售什么；生产多少，销售多少。 产品生产，库存管理等完全由生产部门决定，推销部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。 ３０年代以后，市场竞争日趋激烈，企业大多以推销观念作为指导思想，需要进行 经常性的营销调研、广告宣传以及其它促销活动。 这些工作逐渐演变成为专门的职能，当这方面的工作量达到一定程度时便会设立一位营销主管负责。 随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为辅助性工作的营销调研、新产品开发、广告、促销和为顾客服务等营销职能的重要性日益增强。 于是，营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为营销部门负责人的营销副总裁同推销副总裁一样直接受总裁的领导，推销和营销成为平行的职能部门。 但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。 尽管推销 副总裁和营销副总裁需要配合默契和互相协调，但是他们之间最终形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。 推销副总裁趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而营销副总裁则多着眼于长期效果，侧重于安排适当的产品计划和制定营销战略，以满足市场的长期需要。 推销部门和营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由营销副总裁全面负责，下辖所有营销职能部门和推销职能部门。 一个企业仅仅有了上述现代营销部门，还不等于是现代营销企业。 现代营销企业取决于企业内部各个管理人员对待营销职能 的态度，只有当所有的管理人员都认识到企业一切部门的工作 都是为顾客服务 ， 营销 不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，这个企业才能算是一个 以顾客为中心 的现代营销企业。 附录二： 营销部门的组织形式 现代企业的营销部门有着若干不同的组织形式，但不论采取哪种形式，都要体现以顾客为中心的营销指导思想，都不外乎以下四种基本类型： 1．职能型组织结构 最常见的营销组织是在营销副总裁领导下由各种营销职能专家营销行政经理、广告和促销经理、推销经理、营销调研经理、新产品经理构成的。 营销副 总裁负责协调各营销职能专家之间的关系。 除了这五种营销职能专家外，还可能包括的营销职能专家有：顾客服务经理、营销计划经理和产品储运经理等。 职能型组织主要优点是行政管理简单。 然而，随着产品的增多和市场的扩大，这种组织形式便会失去有效性。 首先，由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部责任，因而没有按每项产品或每个市场制定的一个完整计划，有些产品或市场就很容易被忽略；其次，各个职能部门为了获取更多的预算和较其它部门更高的地位而进行竞争，使营销副总裁经常面临调解纠纷的难题。 2．地区型组织结构 在全国范围内行销的企业往往按地理区域组织其推销人员。 推销部门有１个负责全国的经理，４个大区推销经理，２４个区域推销经理，１９２个地区经理和１９２０个推销员。 从全国推销经理依次到地区推销经理，其所管辖的下属人员的数目即 管理幅度 （Ｓｐａｎ ｏｆ Ｃｏｎｔｒｏｌ）逐级增加。 在推销任务复杂，推销人员的工资很高，并且推销人员对于利润的影响至关重要的情况下，这种分层的具体控制是很有必要的。 3．产品管理型组织结构 生产多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产品经理领 导下，按每类产品分设一名经理，再按每种具体品种设一名经理，分层管理。 如果一个企业生产经营的各种产品之间差别很大，并且产品的绝对数量又太多，超过了职能组织所能控制的范围，则适于建立产品管理型组织。 产品管理型组织最早于１９２７年为美国一家化妆品公司所采用，以后许多厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商，纷纷效法。 例如，通用食品公司在其 邮寄部 就采取产品管理型组织，设了若干独立的产品线经理，分别负责粮油、动物食品和饮料等；在粮油产品线中，又分设若干品种经理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮；营养粮食产品经理之下又辖若干品牌经理。 产品经理的作用是制定产品计划，监督产品计划实施，检查执行结果，并采取必要的调整措施。 此外，还要制定竞争策略。 产品管理型组织的优点是：首先，产品经理协调了他所负责产品的营销组合策略；其次，产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题；第三，由于产品经理各自负责推销自己所管的产品，因而即使 不著名的产品也不会被忽略；第四，产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所，因为产品管理涉及到企业业务经营的几乎所有方面。 但是，产品管理型组织的缺点 是：首先，产品管理造成了一些矛盾冲突。 由于产品经理权力有限，他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作，而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视；其次，产品经理比较容易。