水利水电工程局部位工程师项目管理制度手册(49页)-项目管理(编辑修改稿)

水利水电工程局部位工程师项目管理制度手册(49页)-项目管理(编辑修改稿)内容摘要：

工程师的过程中必须调整我们的机构设置，围绕施工生产为中心划分管理层级，整合 业务职能，强化部位工程师的综合管理职能，理顺部位工程师与各业务管理人员的管理关系。 与上级管理业务部门、工程局管理体系文件对口的障碍。 过去，项目的机构设置往往遵循与管理机关对口的原则，工程局机关、分局机关有多少业务部门，项目也设置多少部门，而如果推行部位工程师制后将业务职能合并在一个部门，会不会形成管理错位而造成监督管理失控呢。 答案是否定的，因为推行部位工程师制以后，只是将业务职能合并在一个部门，并不是取消某些业务职能，每种业务职能还会有专门的人员负责，上级部门安排的工作任务还会有人做（如质量报表、安全报表 、进度报表等）。 至于工程局管理体系文件中要求的业务工作对口问题，就更不是问题，因为管理体系文件要求的是所有的工作有人管，而且管理的过程必须控制到位，从而保证管理控制的结果，而不是特别强调管理的框架形式要怎样，推行部位工程师制后各管理要素同样会有专业的人员负责控制，同时，它还使施工现场最终控制的效率更高、效果更好。 （三）执行上的障碍 作业层不服从部位工程师的指挥。 实际推行的过程中，会出现因作业层的观念问题、或作业层认为部位工程师资历不如自己、或作业层负责人认为部位工程师能力、职务级别不如自己、或部位工程师经 验不足而驾驭不力等原因而导致部位工程师指挥不了作业层。 这时候可能是我们的宣传解释工作没到位，也可能是我们机构设置及分工没明确，还可能是 20 事先公开对部位工程师的授权不充分，如果是上述原因，项目的领导班子及各部门要想方设法弥补工作失误造成的不利局面；如果不是上述原因，则一方面施工部长、副部长要进行协调，项目经理也必须支持部位工程师正常的发布生产指令、组织现场生产，对于屡教不改的员工要给予一定的行政、经济处罚，甚至调换。 业务管理人员与部位工程师关系不清。 部位工程师推行之后，如果未将质量、安全、技术、测量、合同等业 务部门与部位工程师的关系理清，未使从事业务工作的人员和部位工程师完全了解部位工程师制推行后业务工作的流程，就容易出现关系不清而使施工现场失控、部位工程师在施工现场孤掌难鸣、不知所措的情况而使部位工程师制的推行流产。 如大花水工程在 2020 年进场初期，也试行过部位工程师，但由于对部位工程师制缺乏了解和深入的研究，没有对机构设置进行调整，只是简单的对部位工程师进行了授权，规定了部位工程师在现场诸多方面的业务工作职责，各业务部门由于理解不到位，简单的将现场的一些业务工作交给部位工程师做，没有进行积极的扶持和指导，部 位工程师因能力不够很多时候不知道该如何控制安全、质量，更不知什么是变更，连生产指挥受阻时也不知是该向调度求援还是向施工部求援、还是向项目经理求援，最后大花水由于“一枯”任务确实太紧且关系三分局发展的全局计划，而不得不回到老的运行体制。 部位间发生资源冲突。 生产过程中，由于施工任务紧张，各部位的部位工程师们为了抢工期，往往会站在其一个部位的角度考虑问题，常常会出现争抢生产资源的现象，这时候就需要施工部的部长、副部长甚 21 至是项目经理进行调解和裁决，预防的最好方法是事先对生产资源进行适当的划分。 举例，假设大花水大坝 施工现场设置了拱坝、重力墩两个大的施工部位，项目部要求两个部位在汛前都要抢浇至 841 高程，而拌和站可为两个仓面同时供料，但生产能力有限，达不到高强度的生产能力，某天，两个部位同时完成了开仓的准备工作，两个仓面同时开仓会因生产强度不够容易出现施工意外情况，那么这时候，项目经理、施工部长要分析影响渡汛的最低条件是什么、关键部位在哪里。 最终会决定先浇拱坝、再浇重力墩。 八、推行部位工程师制的基本要求 （一）项目“一把手”负责制 “一把手”亲自组织实施。 分局的工作会上已经非常明确的提出，项目经理是推行部位工程师 制的第一责任人，他就是在项目上推行此项工作的策划者、组织者，不能以任何借口或理由将此项工作交给其他班子成员负责，他必须保证此项工作切实的开展并最终取得实效。 “一把手”适当授权。 为了保证部位工程师在施工现场工作顺利进行，相关部门、工段、协作队伍积极配合，项目经理必须采取适当的形式（主要是书面的、也需要口头的）对施工部门、部位工程师进行授权，要给予他们在施工现场调配各类生产资源权力、处置常规问题的权力、对监理交涉的权力等，这些是部位工程师正常开展工作的前提。 “一把手”积极扶持、维持“秩序”。 部位工程 师制是一种新管理模式，会触动一些人的传统观念和个人利益，肯定会遇到各种阻力，出 22 现各类问题，项目经理必须有坚定的信念，积极的扶持部位工程师、施工部正常开展工作，维护他们的生产指挥权，对出现的各类问题认真分析研究，及时予以解决，维持新体制、新模式运行的秩序。 “一把手”对推行部位工程师制的最终结果负责。 部位工程师制是否已经推行，是处于应付状态、还是正常运行状态，运行的效果如何。 分局将进行经常性的检查，将部位工程师制的推行作为分局对其考核的重要内容来抓，因为今年是分局的管理年，而推行部位工程师制正是项目管理的 一件大事，所以，今年各项目推行部位工程师制的考核结果将会提到对项目经理“一票否决”的高度。 （二）以保证施工现场质量、安全、进度的控制为前提 由于目前我们缺乏成熟的部位工程师，部位工程师制的推行还是在摸索中进行，各类人员对于部位工程师制的理解会有千差万别，所以我们要将推行部位工程师制的第一步放在施工现场的部位工程师身上，而且职能重点要放在现场的质量控制、安全控制、质量控制上，在保证施工生产正常进行的基础上逐步理顺其他方面的关系，扩充部位工程师其他方面的职能。 因此， 在推行初期，质量、技术、安全等专业人员必须加 强现场的巡视和监控，针对现场部位制定非常细化、切实可行控制措施并“手把手”的培训部位工程师，积极主动的为他们提供业务指导和支持。 （三）以启用“学生兵”为主体 为了分局的长远发展，保证部位工程师的高起点、高质量，在推行 23 部位工程师制的过程中，应将选择部位工程师的重点放在正规院校毕业、具备中专以上学历、专业基本对口的人员中。 对于施工现场管理经验非常丰富、能力很强且有培养潜力的，也可适当放低学历标准，但必须是中技学历，而且这部份的人只能是极少数，不能超过 10%。 下一步市场发育更加成熟时也可以外聘，目前以招来的 大学生为主要来源。 （四）推行初期部位工程师的人数配置要求 在推行部位工程师制初期，由于部位工程师素质、能力水平不高，而职能较多，为了保证部位工程师在现场的管理、监控到位，保证其有精力充分的学习、完成其各项业务职能，要求每个部位要根据难易程度和管理跨度必须保证有一定数量的部位工程师当班。 人数配置太少，部位工程师根本无法充分履行其职能，不能充分履行职能就会展现不出推行部位工程师制带来的良好的管理效果，看不到管理效果就可能形成不利的舆论环境，最终我们推行部位工程师制的方案在这个项目上可能会夭折。 所以，我们必须 保证部位工程师人数配置充足，如果人数配置不足，原因无非是两个：其一，项目对部位工程师制根本未理解透；其二，项目上对推行部位工程师制工作仅处于应付状态。 九、项目推行部位工程师制的实施步骤 （一） 准备阶段 学习、宣传阶段。 以分局下发的推行部位工程师的相关文件、 24 资料为中心内容，组织管理层干部职工认真学习、领会；同时向广大职工做好宣传工作，主要宣传分局推行部位工程师的决策，部位工程师到底是什么东西，部位工程师推行的好处有哪些，部位工程师在项目上应该怎么运行。 要为推行部位工程师做好思想准备和舆论准备。 项目班子、 管理层充分讨论、统一思想。 这是推行部位工程最为关键的一步，要求部门负责以上的干部必须充分学习，完全领会部位工程师制推行机构设置、管理流程、各自应承担的主要职责等，这个层面上的干部必须统一思想、统一认识、统一行动。 （ 宣贯小组对项目进行巡检时，将对项目中层以上管理人员进行书面的考试，考试内容为分局下发的部位工程师制推行的相关材料。 ） 制定项目机构调整和人员调整的具体方案，部位工程师的具体实施方案。 项目部门以上负责人共同研究推行部位工程师制的实质性问题，包括机构如何调整、现有人员如何整合、在哪些部位走出第一步、项目班子在部位间的分工等。 （二） 推行阶段 发布机构调整文件； 发布推行部位工程师的文件，文件中包括部位工程师的职责、权力，各部位的部位工程师名单，明确各部位的主任部位工程师。 在推行的前一个月，分管各部位的项目领导、施工部长、各业务的负责人要全程跟踪部位工程师的工作进展情况，帮助其理顺内部、外部的关系，对其进行扶持、指导、帮助。 25 （三） 调整完善阶段 在部位工程师制的推行过程中，要认真的分析研究出现的各种问题，及时的与分局推行部位工程师制宣贯小组沟通信息，寻找解决方案。 不断总结推行部位工程师制过程中的成功经验，对推行部 位工程师的相关文件进行修改、完善，确保项目管理效率的不断提高，同时将项目总结出来与分局下发的推行部位工程师制文件不相同的地方及时报宣贯小组，以便在分局内推广。 通过不断的摸索、不断的总结、不断的完善、不断的修正等多个工作循环，在年底前形成一套相对成熟、完整、成型的部位工程制管理理论和管理框架模式。 项目机构设置、岗位设置 一、项目机构设置图及说明 （一）机构设置图（见附表） （二）部门、工段设置 决策层，即项目领导班子，一般情况下项目经理抓全盘；一名生产副经理主管施工部或兼任施工部长；一名生产副经理主抓机 电部或兼任机电部长；总工除了主管技术工作外，还应监控、扶持、指导部位工程师在现场的工作；总经分管合同部并做好部位工程师现场成本管理、合同 26 变更工作的指导、培训、帮助；总会分管财务工作，若财务工作合并于综合部，则其也应共管综合部的工作。 除了上述按业务上进行领导班子分工外，在推行部位工程师的初期甚至今后，项目部领导班子还可按大部位划分各自分管的责任片区工作。 管理层：这是项目部的中间层，也是实现技术管理密集型模式后的核心层。 这部分一般情况划分为生产部门、辅助业务部门两大块。 生产部门一般包括施工部、机电部两大部门， 辅助业务部门一般分综合部、合同部两大部门。 （ 1） 施工部：一般包括原来的调度职能、质检职能、现场安全职能、测量职能、试验职能、技术职能等业务工作职能，这些业务层的主要工作是系统的开展业务工作并为部位工程师提供指导和服务工作。 另外，施工部中还有许多按部位划分后形成的若干个部位工程师组。 施工部的试验职能如果是外包的形式存在，便可独立出来，部位工程师可按合同管理的方式要求其进行协作；施工部的技术职能在业务工作非常繁重且工程属于综合性的大型工程的情况下可考虑独立设置。 （ 2） 安全部：属于重要的生产辅助部门，其主要业务工作是项目的安全管理和监督，负责项目的安全管理规章制度的制定和贯彻落实，对现场的安全管理进行监督、指导。 （ 3） 机电部：现在也属于生产部门，它相对于施工部而言可以说是辅助生产部门， 它在行政上 直接管理项目部的机电、机械、拌和工段等自身的作业层，对他们的工作进行考核、领导并提供技术支持； 它在业务上 要管理物资采购、仓库管理、机械设备、机电设备的运行管理。 27 它必须保证下属的作业工段能随时满足施工部的生产需要，能随时完成部位工程师对作业工段下达的生产指令。 机电部在中型以上项目都独立存在，在小型项目或合作项目可合并于施工部中。 （ 4） 合同部： 由原来的经营部更名而来，它是项目部的一个重要的辅助业务职能部门。 其主要任务一是对业务的工程结算、变更索赔及调价补差项目的申报，对分包队伍的合同分包、结算，按部位进行合同分解并对部位工程师进行业务培训、指导、帮助。 （ 5） 综合部：除了上述几个部门之外的其他业务工作均由综合部承担，它包括对内对外的文件资料管理、劳动人事管理、后勤管理、党群工作、财务管理工作等，除了在大型综合性的项目可考虑单独设立财务部门外，一般情况下财务职能都包含在综合部中。 作业层。 即生产作业层，负责具体完成现场具体生产任务， 包括分包队伍、项目部自 己的作业工段。 协作队伍一般不只一家，要将它们作为生产资源合理的分配给相应的施工部位，由部位工程师对进行指挥和安排。 作业工段现在一般还会存在拌和工段、机电工段、机械工段，这些工段在行政上隶属于机电部管理，但在施工现场服从于部位工程师的安排，部位工程师可以向工段长下达生产指令，工段长必须及时反应、及时完成。 （三）主要的管理协作关系。 管理层与作业层基本上属于生产上的指挥和被指挥的关系。 管理层在工程项目上主要处理的是充满变数的工作，以脑力劳动为主要特征 28 （管理层中也会存在如试验工、测量工之类的工人，他们虽在管理的 框架内、但从事的还是具体的工人岗位的工作，其工资待遇也按作业层的原则和方法处理）；作业层一般有相对稳定的工作内容、一般从事的是重复性的体力劳动，他们工作的变数不大。 管理层一般以部位工程师对作业层下达生产指令为主，其他管理层部门一般不直接对作业层下达生产指令，机电部对作业工段以行政管理和技术支持为主（如确定应该配备多少人，谁任段长、班组长，劳动纪律怎样，以及进行工作成绩考核、进行工资奖金分配等，保证各工段的装配充足，设备。