某精细化工公司基于战略人力资源规划报告(53页)-精益生产(编辑修改稿)

某精细化工公司基于战略人力资源规划报告(53页)-精益生产(编辑修改稿)内容摘要：

生日贺金、旅游补贴、子女营养补贴、取暖补贴、外派员工配偶生活补贴等，非法定福利项目占全部福利项目的比例已达到 85% •还设立了公寓住房、住房补贴、家属国内外旅游补贴、私车公务补贴、股票激励、健康体检、总裁特别奖、技术进步奖、管理创新奖、星级员工奖等特别激励项目 关键人才定义 细化策略 规划保障 在关键人才培养和激励方面，我们选取沃尔玛中国和伊利集团进行借鉴（续） 针对传化华洋企业实际，以技术研发人才为例进行规划，同时对高级营销人才、中高级管理人才和国际商务人才规划的重点进行分析 技术研发人才 •如何吸引、获取。 •如何进行内部培养、促进技能提升。 •如何进行有效激励和保留。 高级营销人才 •营销队伍如何形成发展梯队。 国际商务人才 •如何进行内部学习机制建设。 中高级管理人才 •国际商务如何在队伍建设上做出改进。 关键人才定义 细化策略 规划保障 技术研发人才在内部培养的同时，重点是吸引外部人才加盟 技术研发人才 需求分析 主要获取来源 缺口较大，对技术和实践经验要求较高，内部培养不能满足企业发展速度的需要 获取策略 •大专院校 •科研单位 •跨国公司研发部门 •其他同行业企业 •委托猎头寻找跨国公司化学品技术研发优秀人才 •通过多方渠道从竞争对手处挖 •在和科研院所的合作过程中发现人才，吸引加盟 •有效借助合作科研单位，比如沈阳化工研究院的技术研发力量为技术研发服务 •在华洋进行收购、兼并、合资过程中留住技术人才 关键人才定义 细化策略 规划保障 传化华洋需要健全完善技术研发人才的培养计划和学习机制 关键人才定义 细化策略 规划保障 培养定制化 技术研发部门制定技术研发人才培养计划，可根据计划协调资源，有重点进行 指导人计划 明确 “ 传、帮、带 ” 机制，有主管指导人指导新员工的学习，并且将新员工指导工作成效纳入对主管指导人的考评 专业培训 对技术研发人才进行系统、专业培训，在技术研发部门内部培养讲师队伍，同时加强外部技术专家对技术研发人员的培训 研讨会 举办定期或不定期技术研发专题研讨会，健全内部沟通学习机制 读书学习 开展读书学习活动， 技术研发人才制订读书学习计划，通过公开演讲、学习心得交流会等形式进行交流 在技术研发人才的激励上需要有所突破，从战略高度引起重视，为技术研发人才提供具有市场竞争力的薪酬和激励 关键人才定义 细化策略 规划保障 有竞争力的薪酬 调研了解行业内竞争对手的薪酬水平和激励举措，对比华洋技术研发人才的激励政策，形成应对策略和措施，保障华洋对技术研发人才的激励具有市场竞争力 有倾向激励 注重激励体系和技术研发项目的有效结合，加大项目成果方面的激励力度 多种激励方式 除按照新产品销量提成和项目评奖外，增加评奖形式，扩大激励范围，设立技术革新奖、技术贡献突出人才奖等多种形式，给予技术研发人才以物质和精神激励 多种福利组合 除长期激励和谈判工资外，为高级技术人员提供更具竞争力的福利组合 关注自我实现 为技术研发人员创造高层次技术研讨和交流机会，增强技术研发人员企业荣誉感和自豪感 建立起层次化的营销员工梯队，培养高级营销人才 关键人才定义 细化策略 规划保障 营销部经理 大区销售经理 业务员 事业部营销策略和计划直接制定者和实施者，对事业部市场开拓和销售业绩负责，营销团队建设的主要负责者 角色定位 区域销售计划和目标完成的主要负责者，对区域市场的开拓和维护负责，对区域营销团队建设负有领导责任 市场和客户开拓和维护者，区域销售计划和目标的分解执行者 高级营销人才 培养和发展关注点 高级营销人才以内部晋升为主，按照层次化梯队的能力要求进行人才培养 •关注销售业绩优秀者 •对沟通、合作、学习和决策等综合能力进行培养，以大区销售经理带队实践和企业内部培训等方式实现 •提供适当比例的优秀业务员作为大区销售经理储备 •制定大区销售经理职业生涯规划 •对拥有优秀销售业绩、良好营销团队建设能力的大区销售经理进行重点考察，作为营销部经理储备 •可在传化集团营销系统进行统一调配 配合传化集团组织的中高级管理人员培训和学习，在中高级管理人员中以学习交流的形式健全内部学习机制 关键人才定义 细化策略 规划保障 学习行动计划 学习交流活动 跨部门总结交流 增强市场意识 中高层管理人员根据集团和公司人力资源部指导制定学习行动计划，明确读书和学习重点，上报公司备案，在中高层管理人员之间共享学习行动计划 基于学习行动计划的实施，定期举办中高层管理人员学习交流活动 涉及到跨部门的项目、活动或者事件，由牵头部门或者高层管理人员组织跨部门的事后学习和交流，总结经验教训 增强有关行业、客户、市场信息的内部学习和共享，强调无论是业务部门还是其他部门都要树立客户和市场意识 目前国际商务部人员中尚未形成有一定规模和层次化的团队，国际商务人才的引进和自身队伍建设对国际业务的拓展十分关键 关键人才定义 细化策略 规划保障 •成为产品和业务国际市场拓展的“窗口”； •成为华洋国际合作的“窗口”； •成为拓展华洋国际知名度和品牌国际影响力的“窗口” 国 际 商务部 定 位 •国际商务部外贸人员数量亟需充实，有计划注入有化工外贸工作经验的人才 •与事业部技术服务方面合作，建立为国际客户提供跨国技术服务的人才储备力量 •同时注意引进国际商务高级人才，通过行业内跨国公司、竞争对手等渠道，发掘拥有良好的国际市场拓展经验，熟悉国际市场运作和国际合作，能够给公司带来重要国际市场机会和合作机会的外部人才 适应定位的需要 注：国际商务部定位根据华洋战略要求和管理人员访谈分析得出 留住关键人才除了有激励方面的保障，还应该进行多方面考虑，下面提出一些建议供传化华洋参考 关键人才定义 细化策略 规划保障 企业文化建设 •尊重个人 •关心员工，增强员工归属感 •及时了解关键人才关注的问题，提供解决办法 •公司电话簿、通讯录等重要文件加密 •加强员工保密工作培训，纳入考核 •规范员工的涉外工作，包括商务、培训、会议等 •和关键人才签订较为详细的工作合同，明确企业商业机密的保护、技术专利的保护、核心竞争力的保护 •对若干年内从事同行业工作进行约束 留住人心 防范猎头 法律约束 规范保密工作 工作合同约束 传化华洋目前已经在做关键人才储备的工作，需要更加规范明确 关键人才定义 细化策略 规划保障 •根据华洋关键人才定义，选取重点岗位进行储备： •相关部门填写关键人才储备计划表 •人力资源部进行汇总成年度人才储备计划，报总经理审批 •年度人才储备计划不受人员编制限制，但可以有一定的比例考虑 关键人才储备需求 分析与汇总 储备人才招聘 •人力资源部根据年度人。