敢于领导doc55世界50位商业领袖的成功故事-领导艺术(编辑修改稿)

敢于领导doc55世界50位商业领袖的成功故事-领导艺术(编辑修改稿)内容摘要：

，沃尔玛也可能销售 Iams商品。 沃尔玛原来就销售OldRoy牌狗粮，而且如同它在其他市场上一样，它也是是美国宠物食品市场上最大的销售商。 这两家宠物 店很快发现坏消息比最初看上去的更糟糕。 不但它们在宠物食品上的收入被掠去了关键一块，而且还波及了它们经营的其他领域。 顾客到宠物店买宠物食品的时候，通常会顺带买一些其他宠物类产品。 如果他们不来买宠物食品，那他们也不会有那些冲动型购买行为，这大大地影响了销售收入。 正如 PETsMART的 CEO菲尔弗朗西丝（ PhilFrancis）指出来的： 很多东西都卖不出去，因为顾客不再到这儿买宠物食品了。 为了抵抗沃尔玛侵入它们的地盘，这两个宠物超市采取了不同的策略。 PETsMART起初决定直接还击，明确采取 天天低价 策略，将战火直接烧到沃尔玛的前线。 而 PETCO的 CEO布赖恩迪瓦恩（ BrianDevine）则采取了另一种不同的方式，与 TraderJoe39。 s避开与 7Eleven直接竞争的做法相似，即在核心业务上绕过这种新的竞争。 PETCO没有试图与沃尔玛在价格上直接竞争 这不过是个高风险的提议，而是重新将自己定位成WholeFoodsMarket那样的宠物商店，专注于提供对沃尔玛的顾客没有吸引力的高端宠物奢侈品，以及与沃尔玛的模式不同的服务。 PETCO避实就虚 ，退出了一些宠物食品低端领域，从而集中精力做 沃尔玛不能做的事情。 尽管沃尔玛能卖 OldRoy和 Iams狗粮，但是它无法提供宠物美容、看病服务，也没法给宠物上服从训练课。 即使沃尔玛想这样做，卫生法律也禁止它将动物与食品和杂货放在同一个地方卖。 PETCO在这 3个领域全力推进，而且它还开始卖更昂贵的奢侈品，从小狗崽的睡衣、睡房到自动宠物饮水机和各种宠物玩具。 PETCO店还增加了美容沙龙、宠物训练课和宠物收养中心。 毕竟，如果你收养一只宠物，你就会买宠物用品。 许多店还添加了各种养热带鱼的鱼缸，以及门类齐全的鱼缸用品。 所有这些对沃尔玛来说都没什么意义。 PETsMART很快意识到这种策略是多么明智，于是也如法炮制，进军高端商品和服务市场。 它仿照沃尔玛的做法，发起了一项名叫 开放式顾客服务 （ CustomerServiceUnleashed）的计划：员工站在门口迎候顾客，回答顾客关心的宠物问题。 与此同时， PETsMART还将它的许多店重新装饰一新，将宠物美容和看病中心置于核心位置。 我们过去将服务放在次要位置， PETsMART北美区总裁罗伯特 F莫兰（ ）说， 现在服务比产品重要。 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 第 6节：别在对手的领地上交战 PETsMART将它的服务推进了一步，与 Banfiled动物医院合作在它的店里开设全科宠物诊所。 Banfiled动物医院在 PETsMART店内营业。 这对我们双方来说都非常有利， 圣路易斯的 Banfiled动物医院院长克里斯廷芒福德（ ChristineMumford）说， 人们预约前来，我们带他们穿过 PETsMART店，他们就会在那儿买些其他东西。 因为采取了恰当的新策略，这两家宠物超市均很快摆脱了危机，恢复原来的稳定局面。 对它们每一家来说，来自沃尔玛的竞争看起来都不再是威胁，相反，在将 宠物食品市场拱手让给了 Iams后，它们两家都不断赢利，不断成长，利润率也不断提高。 在失去最赢利产品独占权后的两年里， PETCO的服务收入连续 8个季度增长超过 30%，每平方英尺的销售额从 157美元增至 188美元，毛利率从 %升至 %。 同一时期， PETsMART的利润率也从 %增至 %，每股收益从－。 通过将重点放在产品升级和增加独特服务上，这两家公司避开了与沃尔玛的直接竞争，利润也因此而提高。 别在竞争对手的领地上与之交战 除了在战略上避 开竞争对手外，你也可以在地理范围上绕道而行。 当斯特莱昂斯哈吉 约安诺（ SteliosHajiIoannou） 1995年开通 easyJet时，他决定从卢顿机场起飞。 卢顿机场位于伦敦北部大约 50公里处。 尽管对旅行者来说希思罗或盖特威克更方便，但是这两个机场都在英国航空公司（ BritishAirways， BA）的有效控制之下，而且要贵得多。 卢顿相当偏僻，但是斯特莱昂斯知道更低的成本会为他的顾客节约大笔钱。 他也知道，如果试图在比自己大的航空公司的领地上竞争，那他的企业就没法生存。 为了向顾客证明从卢顿起飞能 够弥补到卢顿的不方便，斯特莱昂斯宣传 easyJet飞格拉斯哥单程只需要 29英镑。 广告上说： 用买一条牛仔裤的钱就可以飞到苏格兰。 批评者认为这个广告和这个航空公司都大错特错了，他们预计没有人会从卢顿坐飞机。 然而，他们完全错了。 他的这种低票价大大削弱了英国航空公司，甚至对商务乘客来说都是难以抵挡的。 easyJet起飞了。 大卫尼莱曼在开通捷蓝航空时采用了同样的策略，经由长滩而不是 LAX、经由奥克兰而不是 SFO飞往加利福尼亚。 当捷蓝航空签订长滩进场协议时，这个机场只是又一个二级机场。 其他航空公司想从 LAX起飞，这样他们就可以将它作为航班中转站。 大卫尼莱曼并不这样看。 与斯特莱昂斯一样，他知道降低成本更重要，而且通过避免在 LAX的直接竞争，他拥有了竞争优势。 捷蓝航空从长滩起飞在洛杉矶市场有效建立了低成本据点之后，美国航空公司（ AmericanAirlines）突然决定在长滩开通更多的航班。 美国人向长滩市议会请愿，最终取得了象征性的胜利 捷蓝航空的27个跑道中的 5个被重新分配： 3个分给了美国航空公司， 2个分给了阿拉斯加航空公司（ AlaskaAir）。 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 尽管美国航空公司在长滩拥有许多通道，但是它的成本还是比 捷蓝航空的高得多，而且继续严重亏损。 相反，捷蓝航空稳步赢利。 尽管在地理上绕开竞争对手的战略并不独特，但是它常常被认为不切实际而遭到否决，即便情况并非如此。 想想另一面。 如果斯特莱昂斯决定从希罗思起飞，或者大卫尼莱曼决定从 LAX起飞，他们怎么会有现在这样的竞争力。 他们都只会成为鲨鱼池里的又一条小鱼，哪一个也不可能脱颖而出。 通过从更小的机场起飞，将成本降低，他们俩都能提供低得多的票价，在比他们大的竞争对手旁边一圈一圈地飞着。 同样的原则也适用于其他行业。 对于饭店和零售商店，虽然古老的名言说成功的关键是 位置，位置，还是位置 ，然而，澳拜客牛排店（ OutbackSteakhouse）和 TraderJoe39。 s公然挑战传统智慧，将店址选在远离主要零售区域、地价没那么贵的地方，这些地方可能人迹罕至。 这两家公司都有很高的声望和忠诚的顾客，因此黄金地段对它们来说并没有那么重要。 通过将店址选在更便宜的地方，他们降低了运营成本，从而使公司获得更高的利润，为顾客提供更好的价值。 小心即大勇 如果对手的装备比你的精良、规模比你的大，那绕道而行就是一个聪明的策略。 TraderJoe39。 s通过避开与 7Eleven以及后 来超市的竞争而不断发展、提高，创造了一个全新的零售领域。 当 PETCO和PETsMARKT即将面临灭顶之灾时，它们避开了与沃尔玛的血腥战斗，将精力放在卖利润更大的产品，以及增加独特服务上。 结果，这两个公司的利润都增加了。 差点儿形成的灾难和更残酷的竞争，使两家公司因祸得福。 与澳拜客牛排店和 TraderJoe39。 s一样， easyJet和捷蓝航空摒弃了传统智慧，选择从更便宜的地方起飞，从而降低成本。 就像聪明的小孩从学校恶棍旁绕道而走一样，挑你能赢的来拼斗，避开其他的，是更佳策略。 第 3章 利用思想而不是时 间 利用优势 的原理很简单。 就像用起重机来吊起汽车更容易一样，利用你的优势能够更轻易帮助你拓展品牌、增加销售，而不需要过分扩张你的公司。 利用优势最广泛的例子就是特许经营。 麦当劳没有使用自己的时间、资金和资源自己开店，而是利用自己的优势（店铺经营），让世界各地的人开办麦当劳店铺。 罗恩乔伊斯（ RonJoyce）在 TimHortons公司做了同样的事，通过特许经营开了许多店，远多于他自己所能开的。 同样的原理也适用于其他行业。 寻找优势点能够使你在那些你并不抱什么希望的领域具备竞争优势。 2 第二部分 ： 当哈佛 MBA 吉姆 科赫（ JimKoch）告诉他的朋友，他准备辞去年薪 25万美元的咨询工作而去开办自己的啤酒厂时，他的朋友都十分惊讶。 1984 年，吉姆用自己的 14万美元积蓄以及向朋友借来的 10 万美元，连同祖上传下来的配方，开办了波士顿啤酒公司（ BostonBeerCompany）。 令人更觉惊此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 讶的是，吉姆开始酿造其标志性的 SamuelAdams 波士顿窖藏啤酒，并且做出了一个与传统智慧相悖的决定。 事实证明，正是这个决定最终对公司的成功起到了关键作用。 第 7节：酒瓶中的优势利用 在大多数公司里，你的视野会受到资源的限制。 事实上，你的销售额只能随你所能获得的资金、时间和人一同增长，正是这些因素创造销售额。 快速增长的公司经常遇到现金流问题，因为随着需求的快速增加，他们需要的现金也越来越多。 抛开传统观点，从另一个不同的角度来看，你就会认识到这不一定对。 如果你能让你所有的竞争者都宣传、推广你的品牌，将会怎么样。 甚至让他们替你制造产品呢。 如果你能使销售额增加 10倍而不需要多花一分钱去购买材料、设备，或者是不需要花额外的工作时间去制造产品，那又将会怎么样呢。 这就需要利用你的思想，利用你的优势。 利用优势 的原理很简单。 就像用起重机来吊起汽车更容易一样，利用你的优势能够更轻易帮助你拓展品牌、增加销售，而不需要过分扩张你的公司。 利用优势最广泛的例子就是特许经营。 麦当劳没有使用自己的时间、资金和资源自己开店，而是利用自己的优势（店铺经营），让世界各地的人开办麦当劳店铺。 罗恩乔伊斯（ RonJoyce）在 TimHortons公司做了同样的事， 通过特许经营开了许多店，远多于他自己所能开的。 同样的原理也适用于其他行业。 寻找优势点能够使你在那些你并不抱什么希望的领域具备竞争优势。 酒瓶中的优势利用 当哈佛 MBA吉姆科赫（ JimKoch）告诉他的朋友，他准备辞去年薪 25万美元的咨询工作而去开办自己的啤酒厂时，他的朋友都十分惊讶。 1984年，吉姆用自己的 14万美元积蓄以及向朋友借来的 10万美元，连同祖上传下来的配方，开办了波士顿啤酒公司（ BostonBeerCompany）。 令人更觉惊讶的是，吉姆开始酿造其标志性的 SamuelAdams波士顿窖 藏啤酒，并且做出了一个与传统智慧相悖的决定。 事实证明，正是这个决定最终对公司的成功起到了关键作用。 在吉姆创办波士顿啤酒公司之前，美国只有两类酿酒厂 一类是 AB（ AnheuserBusch）和 Coors这样的大跨国公司，一类是小型酿酒厂。 大公司每年酿造几百万加仑的啤酒，质量还可以，但不是最好的。 而小型酿酒厂以它们的酿酒技艺而闻名。 它们的啤酒口感非常好，但是产量并不大，而且质量也无法保证。 大多数小型酿酒厂的预算非常有限，因此它们的设备陈旧，无法有效地控制质量。 正如吉姆所解释的： 酿酒需要有满足卫生标准 和质量控制的操作室，你不能用从奶牛场拿来的一堆桶和生产苏打水用过的瓶装线来进行操作。 吉姆想以 SamuelAdams品牌创建一种精酿啤酒，用大得多的规模生产高质量的啤酒。 由于质量是吉姆最关心的，其次才是增加产量，所以合理的决定应该是开办一家新酿酒厂并投入巨资购买最先进的设备。 但是相反，他提出了一种不同的方法，这种方法可以给他带来高质量的啤酒和他想要的增长潜力，但却几乎不需要在固定资产上投资。 这个方法就是，吉姆决定不亲自酿造自己的啤酒。 发现质量上的优势点 当人们听到吉姆的策略时，第一反应几乎是 一样的：肯定行不通。 毕竟，如果由别人来酿造他的啤酒，那他怎么能控制质量呢。 然而，结果正相反。 吉姆将酿酒外包出去，从而可以有更多的时间关注啤酒的质量。 另外，作为新建的小企业，将酿酒外包还使吉姆酿造和销售的高质量啤酒，比自己单干要多此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 得多。 吉姆有祖传的啤酒优势以及制造经验，他知道寻找什么样的合伙人为他酿酒。 他与父亲讨论后列出了一份酿酒厂清单，这些酿酒厂能用现代质量控制生产 19世纪的配方。 接着，他向酿酒厂提出了一个不寻常的建议：由他来提供配方和原料，由酿酒厂来生产。 尽管这是个不常见的主意，但匹兹堡酿酒公司（ PittsburghBrewingCompany）还是感到非常兴奋。 这个公司并不是一周 5天都在酿酒，所以有富余的生产能力。 他们很快达成了协议， SamuelAdams有了一个家。 吉姆的策略是去发现质量优势点，并在这个点上集中精力。 他不必操心购买和维护自己的生产设备，这样就可以集中精力关注那些影响 SamuelAdams啤酒质量的因素。 实际拥有设备并不在这些因素之列。 吉姆说： 我的优势点是配方、原料和酿酒时所投入的精力。 例如，波士顿啤酒公司的所有者和酿酒者亲自挑选啤酒花，这在全世界绝无仅有。 从一开始吉姆就每 年与他的酿酒厂商一起去欧洲，在各个农场挑选最好的啤酒花。 正如他所发现的，每个农场每年的啤酒花质量都不同。 亲自购买最好。