哈佛商业评论精粹译丛-知识管理(doc73)-知识管理(编辑修改稿)

哈佛商业评论精粹译丛-知识管理(doc73)-知识管理(编辑修改稿)内容摘要：

方面赢得了很高的声誉，成为彩电、液晶显示器、定制集成电路等业务的佼佼者。 在西方管理者们看来，上面那些口号不是意味深长，而是愚蠢可笑 — 在广告战中也许还用得上，但绝不可能用于企业的日常运营。 然而事实上，这些口号是知识创新的有效工具。 全世 .界的9 管理者都已认识到创新能力是企业的无价之宝，但只有上面这些日本企业的总裁们正在管理着这一财富，并以此为企业、员工和客户谋求福利。 日本管理方式的核心在于这样一种认识，即知识创新并不是简单地“处理”客观信息，而是发掘 .员工头脑 中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。 在这个过程中，关键是员工个人的责任感，以及员工对企业及企业使命的认同感。 要想激发员工的责任感，将潜藏的知识融入到实际的技术和产品中，就要求管理者们对形象和符号 (如汽车进化理论的口号，家用复印机和啤酒之间的比喻以及“光电子”这样的隐喻 )感到习惯，就像用硬指标评估市场份额、生产力和投资回报率一样习惯。 在许多日本企业中，对待知识的方式也基于另外一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。 企业就像一个人一样，有自己的独特个性和基本目标，这便是企业的自我认 知 — 在企业所代表的含义、企业将向何处发展、企业希望在什么样的环境中生存，以及最重要的是如何创造出这样的环境等问题上，企业成员所持有的共同看法。 从这个角度说，知识创新型企业既追求创意，也追求理想，它激励着企业不断创新。 创新的本质就是按照一种特别的远景或理想来重塑世界。 知识创新实际上意味着一个连续不断的过程，在这个过程中，企业和企业中的每一个人都在不断更新。 在知识创新型企业中，知识创新并不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式，一种生存方式。 在这种方式下，人人都是知识的创造者，也就是我们所说的 创业家。 为什么日本企业会在持续创新和自我更新方面取得成功 ?原因很复杂 :但管理者需要吸取的经验教训却很简单 :正如世界各地的制造商都向日本企业学习制造一样，任何想具备知识竞争力的企业，也必须向日本企业学习知识创新。 下面让我们来探讨一下日本企业的管理经验、并由此提出一个关于知识创新企业中管理角色、管理职责、组织设计和业务实践的新思路。 这一思路将给知识创新一个准确的定位，并使它成为人力资源战略的核心。 知识螺旋 新的知识总是来源于个体。 例如某个杰出的研究人员，他 (她 )有某种想法，并最终形成了一项新的专利；或者是某 个中层管理者，他 (她 )对市场趋势有某种直觉，并最终催生出一种重要的新产品概念；抑或是一名车间工人，他 (她 )有多年的工作经验，最终提出一个流程创新方案。 在上述例子中，个人知识最终都被转化成对整体有价值的组织知识。 知识创新公司的核心活动，就是将个人的知识传播给其他人。 这种传播体现在组织的各个层面，无时不在，无处不在。 有时，它还会以意想不到的形式出现，下面就有一个例子。 1985年，大阪松下电器公司的开发人员在开发新型家用烤面包机的时候，遇到一个难题 :怎样让面包机揉好面 ?他们绞尽脑汁，却无所收获，面包皮都烤糊了 ，里层还是生的。 开发人员被这个问题拖得筋疲力尽，他们甚至比较了机揉面团和手工面团的 X射线，但那也不过是隔靴搔痒。 最后，软件专家田中郁子独辟蹊径 :大阪国际饭店制作的面包享誉全大阪。 为什么不研究研究它呢 ?于是，田中郁子拜国际饭店的首席面包师为师，研究和面技术。 她观察到，这位面包师采用了一种独特的拉面团技术。 在项月工程师们的紧密配合下，经过一年的反复试验，田中郁子终于确定了松下需要的设计 .方案 (包括在面包机里加上专门的肋骨状部件 )， 成功地模仿了首席面包师的拉面团技术，并烤出了同样美味的面包。 最终，松下电器公司 开发出独特的“揉面”技术，在此基础上生产的面包机大放异彩，上市仅一年，就改写了新品厨房器具的销售记录。 田中郁子的创新向我们展示了两种不同类型知识之间的转化。 这种转化的终点是显性知识，即面包机的设计方案。 因为显性知识具有规范化、系统化的特点，所以更易于沟通和分享，例如10 产品说明、科学公式、计算机程序等。 但是，田中郁子创新的起点却是另一类知识，即隐性知识，它不那么容易表达出来，就像大阪国际饭店首席面包师所掌握的技巧一样。 隐性知识是高度个人化的知识，具有难以规范化的特点，因此不易传递给他人。 用哲学家迈克尔波拉 尼的话来说，就是“知而不能言者众”。 此外，隐性知识深深地植根于行为本身，植根于个体受到的环境约束，如某种工艺或专长、某种专门技术或产品市场、工作小组或团队的业务活动等。 隐性知识部分由技术性技能组成，即那些非正式的、难以掌握的所谓“诀窍”。 一名高级工匠经过长年累月的实践，会积累大量习惯性的技巧，却往往对其背后的科学原理说不出个所以然。 隐性知识在认知过程中占有重要的地位。 隐性知识包括个体的思维模式、信仰和观点，这些模式、信仰和观点是如此根深蒂固，以至于我们习以为常，不自觉地接受它们的存在，并在观察世界的时候受 到它们的巨大影响。 隐性知识和显性知识的区别表明，组织中的知识创新有四种基本模式 :。 有时，单个个体可以直接与其他个体共享隐性知识。 例如，田中郁子拜师学艺时，通过观察、模仿和练习，掌握了面包师的隐性技能，把它们变成自身隐性知识的一部分。 换句话说，她被这种技能“潜移默化”了。 但是，这种“潜移默化”具有相当大的局限性。 虽然徒弟能从师傅那里学习技能，但不管是师傅还是徒弟，都没有掌握技能背后的系统化的原理。 他们所领会的知识从来都不能清楚地表述出来，因此很难被组织更有效地综合利用。 单个个体也能将不连续的显性知识碎片合并成一个新的整体。 例如，企业的审计师收集整个企业的信息，并将它们总结成一份财务报告。 由于这份报告综合了许多不同来源的信息，所以它也是一种新知识。 但是，这种“综合”并没有真正扩展公司已有的知识储备。 相反，像松下电器公司案例所体现的那样，当隐性知识和显性知识相互转换时，便会产生奇妙的结果，正是这种相互转换使日本企业脱颖而出。 当田中郁子清楚地表达出烤面包的隐性知识时，她就把它转换成了显性知识，使它能够被项目组的成 .员共同分享。 同样，如果审计师不去编制一个 传统的财务计划，而是利用多年的工作经验开发新的预算控制方法，这也是把隐性知识显性化的过程。 4。 从显性到隐性。 随着新的显性知识在整个企业内得到共享，其他员工开始将其内化，用它来拓宽、延伸和重构自己的隐性知识系统。 如前所述，审计师的建议改变了整个企业的财务控制系统，其他员工开始应用这一系统，并逐渐将其视为工作资源和工具的必备之物。 在知识创新型企业中，上述四种模式都存在，而且发生着动态的相互作用。 就像知识螺旋一样。 让我们回顾一下松下电器公司的案例。 对田中郁子来说 : (潜移默化 )。 ，并将它传授给小组和企业的其他人员 (明示 )。 ，汇总到操作手册或工作手册中，并在产品设计中体现出来 (组合 )。 4。 通过这个产品创新的经历，田中郁子及其小组成员丰富了自己的隐性知识 (内化 )。 尤其是他们开始隐隐约约地明白，只有像家用面包机这样的产品，才真正谈得上品质卓越，因为它做出来的面包就像专业面包师做的一样香甜可口。 这就又开始了一次知识螺旋运动，只不过这，一次的起点更高。 在家用面包机设计过程中取得的关于真正品质的隐性知识，被非正式地传递给松下电器公 司的其他员工，这些员工又运用这种隐性知识来制定其他产品 (无论是厨房用具、视听设备，还是白色家电 )的质量标准。 这样一来，11 整个组织的知识基础便拓宽了。 明示 (将隐性知识转化成显性知识 )和内化 (用显性知识扩展自己的隐性知识基础〕，是知识螺旋式上升的关键步骤，这两个步骤均要求自身的积极参与，要求个人的主动投入。 田中郁子拜师学艺就是一种投入。 同样，当审计师展露他的隐性知识，提出创新的 .见解时，他就作出了自己的投入，改变了自己的形象。 在人们的眼中，他不再是个对财务数据“咬文嚼字”的家伙。 实际上，由于隐性知识不仅包括诀 窍，而且包括心智模式和主观信仰，因此，将隐性知识显性化的过程，实际上也是个人世界观的表达过程 :世界是什么样的 ?世界应该是什么样的 ?当员工创造新知识时，他们同时也是在重新塑造自我、企业乃至整个世界。 当经理人员理解了这些思想之后，他们就会认识到，适用于知识创新型企业的管理工具别具一格，与大多数西方企业使用的工具有很大差别。 从隐语到模型 将隐性知识显性化，意味着寻找一种方式来表达那些只可意会不可言传的东西。 达到这一目的的最有力的管理工具之一，便是用比喻和象征性的语言来表达管理人员的直觉和灵感。 不幸的是，这一工 具往往被忽略。 在日本企业中，这种启迪性的、有时甚至极富诗意的语言，在产品开发中起着特别重要的作用。 1978年，本田公司的高级管理层宣布开发一种全新概念的轿车，并提出了“破釜沉舟”的 L1号。 这一口号表明，高级经理们确信，人们正在对本田的“思域”和“雅阁”丧失兴趣；同时，随着战后新生代开始进入汽车消费市场，新一代的年轻设计师大显身手的时候到了，他们将用前所未有的手法表现前卫的汽车概念。 在“破釜沉舟”口号的指引下，公司决定成立一个由年轻工程师和设计师 (平均年龄 27岁 )组成的新产品开发小组。 高级管理层对该小组只 下达了两条指示 :(l)提出一个从根本上不同于公司以往任何产品的全新概念； (2)价位不高不低。 这个任务听起来有点模糊不清，但事实上却给开发小组提供了一个绝对明确的方向。 例如，在该项目的初期，有些小组成员提议设计一种比“思域”更小、更便宜的车型，这确实是个不冒风险且技术可行的方案。 但是，开发小组马上否决了这个提议，因为它违背了这项任务的初衷。 看来，惟一的方案就是创造一种全新的产品 项目组长为表达自己对这一严峻挑战的看法，也提出了一个口号 :“汽 .车进化理论”。 这句口号表达了一种理想。 事实上，它提出了这样一个问题 :如果汽车是一个有机体的话，它应该怎样进化和发展 ?小组成员经过激烈的争论和研讨，提出另一个口号作为答案 :“人性最大化，机器最小化”。 它体现了开发小组这样一种信念 :理想的汽车应该在某种程度上超越 传统的人机关系。 不过，这样做就意味着必须抛弃 Hiroowatanabe 称之为“底特律公理”的观念，这种观念强调汽车的外观，而忽视汽车的舒适性。 “进化”的最终结果是什么呢 ?设计小组说，那是一种球状的汽车，既“短” (长度 )又“高”(高度 )。 这种汽车将比传统汽车更轻巧、更便宜，而且更舒适、更坚固。 球型车体给乘客提供了最大乘 坐空间，却只占用最小的路面空间；而且，它还使发动机及其他机械装置占用的空间最小。 一种全新的产品概念诞生了 !设计小组亲切地称它为“高个子男孩”。 最终，本田创造出独一无二的城市轿车 — 本田“城市”。 “高个子男孩”概念与强调“长和矮”的传统设计理念完全相反。 本田“城市”革命性的车型和工程设计，开创了一代新车之先河，在日本汽车工业领域宣告了一种全新设计思路的诞生 —人性最大化、机器最小化。 现在，“又高又短”的新一代汽车风靡日本市场。 本田“城市”的诞生过程，说明了日本企业是如何运用比喻性语言的，这种运用体现在组织的各 个层次和产品开发过程的各个阶段；它同时还说明，各种不同类型的比喻性语言分别扮演着12 不同的角色。 隐喻是一种特别重要的比喻性语言。 在这里，“隐喻”并不是指一种语法结构或讽喻性表达，而是指一种独特的领悟方法。 它是一种特别的方式，在这种方式下，那些不同背景、不同经历的个体，可以通过想象和象征直观地理解事物，而不需要进行分析和归纳。 通过隐喻，人们将他们所知道的东西以新的方式汇集起来，就可以表达那些只可意会不可言传的东西。 可见，在知识创造的初始阶段，隐喻是一个非常有效的工具，能够直接促进这种创造性的过程。 隐喻将两种差 别较大的经验领域融合成一个单一的形象或符号。 语言哲学家 MaxB1ack 把它描述为 :“用一个短语表达两个概念。 ”由于隐喻在两件似乎不相关的事物之间建立联系，所以它也带来了差异和冲突。 隐喻的形象常常有多种含义，看上去互相矛盾甚至不合情理。 但这绝不是它的缺点，而是它的生命力之所在，因为正是这种冲突激发了创造过程。 当员工试图将隐喻的含义界定得更明确的时候，他们会努力调和其中的冲突。 这就是将隐性知识显性化的第一步。 让我们回顾一下 HirooWatanabe“汽车进化理论”的例子。 同任何好的隐喻一样，这个口号将普通人不 会联系到一起的两个概念结合起来 汽车和进化理论。 前者是一种机器，而后者则是针对有机的生命体而言的。 然而，正是这种差异提供了巨大的想象空间，为设计理想的轿车提供了一个广阔的舞台。 虽然隐喻引发了知识的创新过程，但它本身还不足以完成这个过程。 接下来的一步是进行类比。 隐喻大多受到直觉的驱使，把乍看毫无联系的形象连接起来；而类比则是一个更结构化的过程，它调和矛盾并创造独恃性。 换句话说，类比通过澄清一个短语中的两个概念是如何地相同与不同，把隐喻中蕴涵的冲突加以调和。 从这个角度讲，类比是从纯粹想象到逻辑思维的中间环卫。 那么，有没有什么类比的案例 ?当然有立佳能公司开发迷你复印机的过程也许最能说明问题。 佳能公司的设计师们知道，个人复印机要想取得成功，就必须稳定可靠。 为确保复印机的可靠性，他们打算将感光复印鼓 做成可更换的部件，因为通常 90%的维修问题都出在感光复印鼓上。 然而，要想使感光复印鼓可更换，它必须容易制造且成本低廉。 怎样才能生产出这样一种一次性感光复印鼓呢 ? 灵感不期而至。 一天，项目组领导 HiroshiTanaka 买来一些啤酒，组 .员们边喝啤酒边讨论间 .题。 突然， HiroshiTanaka 抓起一只。