scm-供应链管理-1(doc80)-供应链管理(编辑修改稿)

scm-供应链管理-1(doc80)-供应链管理(编辑修改稿)内容摘要：

的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。 因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。 4. 对产品和服务的期望越来越高 进入 20 世纪 90 年代的用户对产品质量、服务质量的要求越来越高。 用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。 这些变化导致产品生产方式革命性的变化。 传统的标准化生产 方式是 一对多 的关系，即企业开发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种标准产品满足不同消费者的需求。 然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。 现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的 一对一（ OnetoOne） 的定制化服务（ Customized Service）。 企业为了能在新的环境下继续保持发展，纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产（ Mass Production）转向定制化大量生产。 例如，以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司，从 1998 年10 月份起，可以让女孩 子登录到 设计她们自己的巴碧朋友。 她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。 当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。 这是玛泰尔公司第一次大量制造 一个一样 的产品。 再如，位于美国戴顿的一家化学公司，有 1 700 多种工业肥皂配方，用于汽车、工厂、铁路和矿石的清洗工作。 公司分析客户要清洗的东西，或者访问客户所在地了解要清洗的东西，分析之后，公司研制一批清洁剂提供给客户使用。 大多数客户都会觉得没有必要再对另一家公司描述他们清洁方面的要求，所以该化学公司 的 95%的客户都不会离去。 不过，应该看到，虽然个性化定制生产能高质量、低成本地快速响应客户需求，但是对企业的运作模式提出了更高的要求。 由此可见，企业面临外部环境变化带来的不确定性，包括市场因素（顾客对产品、产量、质量、交货期的需求和供应方面）和企业经营目标（新产品、市场扩展等）的变化。 这些变化增加了企业管理的复杂性，主要表现在： （ 1）大量的不确定性因素如上所述，现在的企业面临的环境，无论是企业内部环境，还是外部环境，均存在许多事先难以预测的不确定性因素。 对少品种的大批量生产，一般说是一种平稳的随机过程 ，而对多品种、小批量需求，则是非平稳过程和单件类型等的突发事件。 （ 2）大维数的离散事件动态过程这一点主要是对加工－装配式产品生产而言的。 与化工、石油、电力等连续生产过程的企业不同，加工－装配式的制造企业是一种离散过程，尽管也有流水线，但是它的零件是在不同设备上一个个生产出来的，它的最终产品是由各种零件装配而成的。 这种过程在生产组织上遇到了计算上的复杂性困难，要想得到优化结果几乎是不可能的。 （ 3）过程中具有大量的非线性与非结构化的问题现代制造业的生产管理过程中，除了可以用现有理论和数学方法描述的结构化问 题成分外，还有目前尚不能或只能部分地描述非结构化的成分。 对于结构化部分，也有不少过程呈现非线性关系。 这说明人们对生产管理中的许多规律还没有掌握，只能靠管理人员的经验甚至是直觉来把握。 企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，必须具有较强的处理环境的变化和由环境引起的不确定性的能力。 第一章 第三节 新的竞争环境对企业管理模式的影响 20 世纪 90 年代以来，由于科学技术飞速进步和生产力的发展，顾客（ Customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（ Competition）加剧，加上政治、经济 、社会环境的巨大变化（ Change），使得需求的不确定性大大加强，导致需求日益多样化。 3C既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。 在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，传统的生产与经营模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。 为了摆脱困境，企业采取了许多先进的单项制造技术和管理方法，如计算机辅助设计、柔性制造系统、准时生产制、制造资源计划（ MRPII）等，虽然这些方法取得了一定的实效，但在经营的灵活性、快速满足顾客需求方面并没有实质性改观。 人们终于意识到问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而是在于它们仍囿于传统生产与经营模式的框框之内。 一、传统管理模式 管理模式是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。 因此，自从有了企业那天起，质量、成本和时间（生产周期）就一直是一个企业的三个核心活动，企业管理模式也是围绕着这三个方面不断发展的。 企业的生存和发展全有赖于对这三个核心活动过程的管理水平，因为质量是企业的立足之本，成本是生存之道，而时间则是发展之源。 没 有好的质量，就无法得到消费者的认可，企业所提供的产品或服务就无法在市场上立足；没有低的成本，企业就没有实力进行价格竞争，无法获得再生产所需要的资金而难以为继。 而企业要适应不断发展的消费需求，就必须能在最短的时间里提供消费者所需要的产品或服务，因此生产周期（包括产品研制和生产时间）就成了能否适应企业发展要求的关键。 为了做好这三个方面的工作，企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法。 从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是，或扩大自身规模，或参股到供应商 企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。 这就是人们所说的 纵向一体化（ Vertical Integration） 管理模式。 我国企业（特别是过去的国有企业）一贯采取 大而全 、 小而全 的经营方式，可以认为是纵向一体化 的一种表现形式。 例如，许多企业拥有从铸造、毛坯准备、零件加工、装配、包装、运输等一整套设备、设施及组织机构，但其构成比例却又是畸形的：受长期计划经济的影响，其产品开发能力和市场营销能力都非常弱，但拥有庞大的加工体系。 在产品开发、加工、市场营销三个基本环节上呈现出中间大、 两头小 ?quot。 腰鼓型。 腰鼓型 企业适合于计划经济体制，而在市场经济环境下无法快速响应用户需求。 当前有些企业经营不景气，并不是没有生产能力，而是生产不出或不能快速生产出市场上需要的产品，丧失了许多市场机遇。 从生产计划与控制机制看，企业生产管理系统在不同的时期有不同的发展和变化。 20 世纪60 年代以前 ,盛行的方法是通过确定经济生产批量、安全库存、订货点，来保证生产的稳定性，但由于没有注意独立需求和相关需求的差别，采用这些方法并未取得期望的成果。 60年代中期，出现了物料需求计划（ Material Requirements Planning，简称 MRP），较好地解决了相关需求管理问题。 此后，人们就一直探求更好的制造组织和管理模式，出现了诸如制造资源计划（ Manufacturing Resources Planning,简称 MRPII）、准时生产制（ JustinTime, JIT）及精细生产（ Lean Production）等新的生产方式。 这些新的生产方式对提高企业整体效益和在市场上的竞争能力确实做出了不可低估的贡献。 然而，进入 20 世纪 90 年代以来，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，整个世界的经济活 动也出现了全球经济一体化特征，这些变化对企业参与竞争的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形势。 以 MRPII 和 JIT 为例，这两种生产方式都是只考虑企业内部资源的利用问题，一切优化工作均着眼于本企业的资源的最优应用。 这种指导思想在即将进入 21 世纪的市场环境中显得有些不适应，因为在当前这种市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。 在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的，这已成 为目前一个热点。 二、企业管理模式变化的内在因素 以上所介绍的企业管理模式的转变不是偶然的，这里面有其必然的变化规律。 在 20 世纪的40～ 60 年代，企业处于相对稳定的市场环境中，这时的 纵向一体化 模式是有效的。 但是在 90 年代科技迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形势下， 纵向一体化 模式则暴露出种种缺陷。 （ 1）增加企业投资负担。 不管是投资建新的工厂，还是用于其他公司的控股，都需要企业自己筹集必要的资金。 这一工作给企业带来许多不利之处。 首先，企业必须花费人力、物力设法在金融市场上筹 集所需要的资金。 其次，资金到位后，随即进入项目建设周期（假设新建一个工厂）。 为了尽快完成基本建设任务，企业还要花费精力从事项目实施的监管工作，这样一来又消耗了大量的企业资源。 由于项目有一个建设周期，在此期间内企业不仅不能安排生产，而且还要按期偿还借款利息。 显而易见，用于项目基本建设的时间越长，企业背负的利息负担越重。 （ 2）承担丧失市场时机的风险。 对于某些新建项目来说，由于有一定的建设周期，往往出现项目建成之日，也就是项目下马之时的现象。 市场机会早已在你的项目建设过程中逝去。 这样的事例在我国很多。 从选择 投资方向看，决策者当时的决策可能是正确的，但就是因为花在生产系统基本建设上的时间太长，等生产系统建成投产时，市场行情可能早已发生了变化，错过了进入市场的最佳时机而使企业遭致损失。 因此，项目建设周期越长，企业承担的风险越高。 （ 3）迫使企业从事不擅长的业务活动。 纵向一体化 管理模式的企业实际上是 大而全 、 小而全 的翻版，这种企业把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理信息、设备维修等工作看作本企业必不可少的业务工作，许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作。 结果是，辅助性 的管理工作没有抓起来，关键性业务也无法发挥出核心作用，不仅使企业失去了竞争特色，而且增加了企业产品成本。 例如， 1996 年，办事机构设在密执安特罗依的劳动力协会一个顾问机构指出，通用汽车公司死抱着纵向管理思想不放，为它自己的公司生产 70%的零部件，而福特公司只有 50%，克莱斯勒只有 30%。 他们指出，正是由于通用汽车公司的顽固做法，它现在不得不经受着多方面竞争的压力。 通用汽车公司因为生产汽车零部件而耗去的劳动费用高于其他两个公司，每生产一个动力系统，它比福特公司多付出 440美元，而比克莱斯勒公司多 600 美元，在 市场竞争中始终处于劣势。 这种情况在国内也经常出现。 例如，某机器制造厂为了解决自己单位富余人员的就业问题，成立了一个附属企业，把原来委托供应商生产的某种机床控制电器转而自己生产。 由于缺乏技术和管理能力，不仅成本比外购的高，而且产品质量低劣，最后影响到整机产品的整体性能和质量水平，一些老客户纷纷撤出订单，使企业蒙受不必要的损失。 （ 4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。 采用 纵向一体化 管理模式企业的另一个问题是，它必须在不同业务领域直接与不同的竞争对手进行竞争。 例如，有的制造商不仅生产产品，而且还拥 有自己的运输公司。 这样一来，该企业不仅要与制造业的对手竞争，而且还要与运输业的对手竞争。 在企业资源、精力、经验都十分有限的情况下，四面出击的结果是可想而知的。 事实上，即使是 IBM 这样的大公司，也不可能拥有所有业务活动所必需的才能。 因此，从 80年代末期起， IBM就不再进行纵向发展，而是与其他企业建立广泛的合作关系。 例如， IBM与苹果公司合作开发软件，协助 MCT 联营公司进行计算机基本技术研究工作，与西门子公司合作设计动态随机存储器等等。 （ 5）增大企业的行业风险。 如果整个行业不景气，采用纵向一体化模式的企业 不仅会在最终用户市场遭受损失，而且会在各个纵向发展的市场遭受损失。 过去曾有这样一个例子，某味精厂为了保证原材料供应，自己建了一个辅料厂。 但后来味精市场饱和，该厂生产的味精大部分没有销路。 结果不仅味精厂遭受损失，与之配套的辅料厂也举步维艰。 三、管理模式的发展 实际上，人们很早就注意到了外部环境的变化对管理模式的影响问题，并从技术和组织的角度采取了许多措施，提出了许多适应竞争环境变化的有效方法。 例如，已在企业中得到较为广泛应用的产品设计 CAD/CAM、柔性制造系统（ FMS）、计算机集成制造系统（ CIMS）、MRPII/ERP、 JIT、精细生产等等，都可以认为是为了提高企业对用户需求的有效响应而采取的措施。 归纳起来，管理模式的变化可分为两个大的阶段。 （一）基于单个企业的管理模式 所谓基于单个企业的管理模式，是指管理模式的设计以某一个企业的资源利用为核心，资源的概念仅局限于本企业。 比较典型的管理模式有如下几种形式。 成组技术（ Group Technology, GT）的概念始于 20世纪 50年代的前苏联，由米特洛凡诺夫首先提出。 当时称为成组工艺，目的是解决零件品种多、批量小带来 的问题。 他把结构、工艺路线相似的零件构成一个零件组，在零件组中选择一个典型零件，并根据典型零件选择配套的设备和工艺装备，通过扩大零件组的 组批量 来降低单件小批生产的成本。 经过德国、美国、英国、日本等国许多学者的研究和推广应用，后又与数控技术和计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组的概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发。