qc小组培训资料doc12-质量工具(编辑修改稿)

qc小组培训资料doc12-质量工具(编辑修改稿)内容摘要：

际情况。 收集数据也要注意 四 点： ，避免只收集对自己有利的数据。 或者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。 不可比的数据不能作为说明采取对策有效的证据。 要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。 用时间相隔长的数据进行分析，可能会将 后 面的活动引入歧途。 、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。 对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。 如从某个角度分类的数据来看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题的可能性予以排除；而从另 一角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上存在问题的。 如果从该角度上看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出解决问题的线索，即问题的症结所在为止。 不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。 综上所述，现状调查在整个 QC 小组活动程序中是很重要的一环，它的作用是为目标值的确定提供充足的依据。 选题常用的工具：分层法、调查表、排列图、简易图及直方图、控制图、散布图、流程图、水平 对比法。 三、 设定目标 设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。 也是为检查活动的效果提供依据。 有人说 “只要解决问题就行了，要不要先确定目标无所谓 ”。 这种说法是错误的。 人们每做一件事情，要解决一个问题，不论这个问题的大小，都要制订目标。 企业在每年年初要制定企业年度方针，以及在生产经营上到年底要达到什么样的水平。 不制定目标，就没有明确的奋斗方向，一切活动将是盲目的，这肯定是不行的。 QC 小组搞质量改进，解决课题也是如此。 所以，这种 “只要把问题解决，先定不定目标无所谓 ”的说法，是没有自信心的表现。 没有自信心 ，就不可能去努力奋斗，克服困难。 设定目标所用的方法，通常可用柱状图、折线图 、调查表 等简易图表。 设定目标要注意以下三个问题： a、目标要与问题相对应。 如课题名称是 “降低零件的加工废品率 ”，现状也已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由现在的多少，降低到多少。 目标不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常以1 个为宜，最多不要超过 2 个。 b、目标要明确表示。 所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值。 没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。 如某小组以改变服务态度为目标，没有设定量化的目标值 ，通过对策实施，出现了一批好人好事，有的事迹很感人，但服务态度到底改变到什么程度。 说不清楚。 所以只有量化的目标，才能检查，才能对比。 不能量化的目标，一般不能把它设为目标。 C、要说明制定目标的依据。 制定目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。 应该陈述清楚制定这个目标水平的理由，使别的小组能从中得到启发。 能用事实、数据说明更好。 对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。 这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在， 以便针对它进一步分析原因。 四、分析原因 问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。 如果是指令性课题和目标，而现存问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差距调查分析清楚。 在分析原因时，应让 QC 小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。 这和医生看病的道理是一样的。 医生看病时，在弄清病人的症状后，首先就必须考虑到能产生这个症状的所有疾病，然后根据各种检查、化验方法逐个排除，最后确诊。 在分析原因时要注意以下四个问题：。 若在现状调查时，已经分析出问题的症结所在，把这个症结解决了，整个问题就可迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因。 如果已经找到症结所在而弃之不管，又回到针对课题的总问题来分析原因，则同样会出现逻辑上的混乱，也会使分析的原因针对性不强。 分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。 为此，可从 “4M1E”即人（ man）、机器（ machine）、材料（ material）、方法（ method）、环境（ enviroment）或 “5M1E”，即增加一个测量（ measure）这几种角度展开分析。 如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。 分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考 “为什么 “，把它一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。 所谓 ”分析彻底 “就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。 、恰当地应用统计方法。 分析原因常用的方法有因果图、系统图、关联图 和头脑风暴法。 各小组在活动过程中，可根据所存在问题的情况以及对方法的熟悉、掌握的程 度选用。 因果图、系统图、关联图的特点见下表： 方法名称 适用场合 原因之间的关系 展开层次 因果图 针对单一问题进行原因分析 原因之间没有交叉影响 一般不超过四层 系统图 针对单一问题进行原因分析 原因之间没有交叉影响 没有限制 关联图 针对单一问题或两个以上问题进行分析 原因之间有交叉影响 没有限制 五、确定主要原因 通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。 这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对 存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。 确定主要原因可按以下三个步骤进行： 、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因。