k公司新产品开发流程再造的研究doc26-程序文件(编辑修改稿)

k公司新产品开发流程再造的研究doc26-程序文件(编辑修改稿)内容摘要：

的共享资源。 c 与公司曾经发生的重大失误和事故有关的流程。 d 对自然过程的人为分离，过多的信息交流，资料冗长和重复传送。 e 为了对应未来的不确定因 素而过多地备份，例如：库存以及缓冲资源，缓冲资源不仅包括物质资源，也包括信息、现金或者多余的工人。 f 过多的监察和控制带来过高的管理费用，由于管理者对员工不信任，设置了很多的审核和监控流程；另一方面，许多监控流程是沿袭过去的老规矩，没有人真正地思考监控流程的合理性。 g企业经常出现返工和重复劳动，在问题出现的早期不能及时发现问题和更正问题，在问题爆发出来时不得不返工。 （ 3）对现有的流程进行定量分析，很多的定量分析的方法已经非常成熟，在企业流程再造理论诞生之前已经被大量的采用。 例如： 运筹学中的排队论、系统模拟、线性规划、动态规划、网络技术，近年来作业成本法（ ActivityBasedCosting）也被大量的使用。 作业成本法为流程再造提供了成本信息，帮助员工更好的理解成本，增强成本意识，确认需要改造的流程。 可以从以下量化的绩效指标，对流程进行分析： 此资料来自 台商讯息网 , 大量管理资料下载 表 21 可量化的绩效指标 序号 可量化的指标 1 盈利能力 利润，投资利润率，销售利润率，每股平均收益，资本构成，资本占用，现金流量 2 市场和销售 市场占有率，销售量，销售额 3 生产 生产率 4 产品 每 个产品的销售量和盈利能力，新品开发周期，新品开发费用和效果 5 人力资源 培训人数，培训费用，离职人数 6 顾客服务 紧急事故处理时间，交货期，顾客满意度 7 社会责任 支持公益事业的费用，产品的环保指标 （ 4）发现限制组织目标完成的约束，这些约束是限制组织得到较高绩效的活动。 约束是在企业的流程中没有必要存在的、运行不良的、有所欠缺的活动。 把发现的所有约束汇集、整理、归类。 通过流程的再设计来消除这些约束。 约束分析是弄清不同系统因素和它们存在的整体之间关系的关键，明确了企业为了进一步提高绩效 必须要再造的部分，提出了必须解决的问题。 例如：开发部门在开发新产品时，新产品的功能不能满足客户的实际需要。 客户的实际要求只有销售部门接受，不能传递到产品的设计部门。 一个约束对不同的绩效影响程度不同，对组织目标的影响程度不同。 设计企业流程 流程再设计的核心是设计流程的输入和输出、以及输入和输出之间的过程。 在流程分析和识别再造机会的基础上，围绕着企业流程再造的目标和使命，系统的清除存在的约束，提高企业运行的绩效指标。 这个过程需要开放的思维方式，不是使原有的流程变得更好，而是重新设计流 程。 在分析和设计开始时，很难确认新流程是否有效，因此尽可能多地准备备选方案，再经过一系列的确认评估，最终形成完善的设计。 这是一个不断完善的循环过程。 流程设计原则 原则 1：工作的合并 在流程再造中，将过去不同的任务合并为一个任务，但不是所有的工作由一个人来完成，可以根据实际组建 “流程小组 ”完成整个流程，减少交接手续，共享信息，并能对顾客变化做出快速反应。 原则 2：增加员工的决策权 在流程中，执行流程的员工和流程小组既有责任，也有对该项目的决策权力，决策应成为工作的一部 分。 这样会节约时间，降低管理成本，加快对客户的反应速度，垂直的等级制度也相应被压缩。 特别是在决策支持技术的帮助下，决策活动变得更加容易。 原则 3：采用同步流程 在现有流程中，大多数流程是连续流程和平行流程，连续流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能进行下一道工序，它是按照先后顺序依次进行。 平行流程是指所有流程分开，同时单独进行，最后将各流程的输出进行汇总。 连续流程和平行流程的共同缺点是周期长，并且平行流程只有到了最后阶段，问题才能发现和暴露出来，延误了解决问题的最佳时此资料来自 台商讯息网 , 大量管理资料下载 机。 而同步流程是指 多道工序在互动的情况下同时进行，各个工序之间随时可以交流，及时更新共享数据，及时发现和处理问题。 同步流程减少了整个流程实际运行时间。 原则 4：减少不必要的审核和监督 许多审核和监督的环节是为了保证质量，控制生产率和财务状况。 这些流程有的是沿袭旧的规则，流程存在的条件早已经发生变化；有些只是基于形式，是没有实质内容的检查；有些是重复性的检查；另外由于被分离的流程较多，也需要用 “审核和监督 ”连接这些流程。 这些审核和监督过程消耗了企业大量的资源。 原则 5：建立信息资源的共享和在源头获取信息 通过计算机信息系统，实现公司内的信息共享。 任何信息只需在企业中的一点输入，其他数据要素出现后，可以追加在已存在的信息上，消除不必要的数据重复输入，同时也消除了两次和多次输入时数据的误差和不匹配。 避免信息格式的重排和转换。 避免数据从一种格式转换到另一种格式，或者从一个计算机系统打印出来，再用手工输入到另一个计算机系统。 在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，避免了错误信息和信息重新获取费用。 原则 6：清除非增值活动 非增值活动主要集中于以下几方面 (1)过量的生产 /过度的供应 超过需要的生产会造成浪费，过量生产会导致增加库存，占压资金和掩盖问题。 (2)等待时间 原材料、文件和人员的等待都会有成本，等待延长了流程的运行时间，使追踪和监视变得复杂。 (3)运输、转移、移动 原材料、文件和人员的流动需要消耗人力和设施，因此需要减少不必要的流动。 (4)库存和文牍 过量的库存，泛滥的公文都会消耗资源。 (5)缺陷、故障与返工 应该把所有的事情一次做好，排除故障和解决遗留问题会消耗额外的人工、材料和时间，同时也会丧 失市场机遇。 用户使用不合格产品，就会产生抱怨，如果不及时处理将会失去用户的信任，丧失市场。 原则 7：增加增值流程 企业的流程尽可能的增加增值流程，把客户的实际需要作为流程设计的依据，并且还要研究顾客的需求。 因为顾客的需求是提高企业竞争优势的切入点。 原则 8：为流程安排有效的资源 必须对子流程进行说明，这样才可以在运行环境中安排有效的资源。 流程再设计的原因是为了资源的有效利用，以前流程曾经可以被接受，这是因为流程使资源发挥了效用。 如果流程导致了资源的流失，那么该流程就不能被接受。 流程设计需要精简子过程，直到为流程配置有效的资源。 在流程的执行中，同时会有多种活动进行，一般情况下，完成子过程的资源是有限的，从而导致资源的竞争，因此必须为流程合理设置相关资源。 原则 9：预测可能的失败方式 必须预测各种可能出现的失败（或者失败组合），及其产生的影响。 针对各种可能的失败，设想预防的措施和应急方案。 实行模拟分析 企业的新流程设计以后，在现实环境中模拟新的流程，同时进行定量和定性的分析，集中检验新流程的性能。 定量和定性分析是从部分再设计的流程开始， 得到的结果用于流程的进此资料来自 台商讯息网 , 大量管理资料下载 一步的优化和作为备选方案的筛选依据。 基本步骤如下： （ 1）按照新的流程画出流程图。 （ 2）给出衡量输出的绩效指标，并且确认绩效指标的水平。 在现实中，评价一个流程的可行性的标准往往具有多重性，有时标准中也还包含着相互矛盾的成分。 此时就需要平衡系统的各个部分，比如一个系统的有效性将导致流程对突发事件适应性差的结果，如果提高流程的适应性就会限制流程的效率。 因此在这种情况下，就需要根据企业实际情况，弄清下游流程的实际需求。 （ 3）选择部分流程进行试点，从中积累 经验，及时总结失败的教训，这些经验和教训对于其他部分的流程再造都可以借鉴。 制定新流程的实施计划 在完成流程的模拟分析以后，就需要为新设计流程制定实施计划。 确保新设计流程正常运行，包括下列内容： (1)在组织中建立流程管理系统 以各种流程为基本控制单元，对流程规划、设计、构造和调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种流程的匹配关系。 (2)建立有效的组织保障 必须建立有效的组织保障，才能保障流程的管理工作的连续性和长期性。 制定各种流程之间的动态关 系。 (3)规划新流程实施的时间表 排定切换新旧流程的顺序和时间，这需要考虑风险和受益之间的平衡。 实施新设计流程 按照转变计划，在组织中实施新设计流程，同时还需要为新流程购买技术，培训员工。 对企业资源进行再分配。 编写新流程的相关文件。 另外为新流程设置考核体系 (1)考核的目标 根据流程输出的内容，在质量和数量两个维度上设置考核的目标。 要求目标清晰明确，尽可能使用量化指标，使输出的结果便于评估。 个人目标需要和流程目标保持一致，流程目标相容 于整个组织的目标。 目标的设置特别要反映出对顾客要求的反应速度和服务质量。 (2)分配制度 明确奖惩制度，在行为方式和奖酬之间建立对应关系。 流程的维护 因为内外部环境是不断变化的，对系统的要求也是随时间而改变的。 系统适应这些要求是很重要的，因此再设计流程必须不断地进行，以适应未来环境的变化。 同时，为了巩固企业流程再造项目的成果，还需要把适应环境变化，采取变革的行为融入企业文化之中，使员工具有变革意识。 另外，在选拔新的高层领导人的时候，候选人要具有这种变 革的意识，这是选拔企业领导者的必要条件之一，否则，多年的努力会付诸东流。 如图 23 流程的维护。 此资料来自 台商讯息网 , 大量管理资料下载 第三章企业流程再造的相关方法 在进行企业流程再造的过程中我们可以采用科学的方法，这些方法来源于相关领域的研究成果。 已经被证明是行之有效的。 这些方法确保了 企业流程再造的成功。 方法一般由下列三部分内容组成 (1)方法的定义，相关概念和支持理论。 (2)方法的具体内容，包括专用语言和图形。 专用语言和图形可以明确地表达和描述关键信息，把复杂的客观现实，通过形象的语言和图形表达出来。 方便人们的理解和交流。 语言和图形的应用可以保留有价值的信息，剔除不真实信息。 (3)方法的适用范围 在不同的阶段可以使用不同的方法，根据各阶段要完成的任务，精心配置方法。 确保流程再造的顺利进行。 方法促进了企业流程再造，提高了从组织成员中 得到知识和信息的速度和准确性。 便于组织成员有效地交流信息。 作业成本法 80 年代末，由 RobinCooper 与 RobertKaplan 提出了作业成本法（ ActivityBasedCosting），简称 ABC 法，按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。 作业会造成资源的消耗，产品的形成又会 “消耗 ”一系列的作业。 作业成本计算在成本核算上突破产品这个界限，使成本核算深入到作业层次；它以作业为单位收集成本，并把 “作业 ”或 “作业成本库 ”的成本按 作业动因分配到产品。 作业成本法在成本核算和成本控制等方面都与传统成本法有根本的不同，对促进和提高企业的管理水平也是传统的成本方法所不能比拟的。 作业成本法提供了充分、准确、及时和相关性的信息，以优先考虑顾客的满意程度为目标，以顾客所关心的成本、质量、时间和创新为着眼点，通过对产品形成过程的价值链的分析，尽量消除非增值的作业，降低浪费。 其主要的分析手段是重点分析实际成本与理想成本的差额。 作业成本计算涉及的概念： 其内在联系如图 31 所示： 此资料来自 台商讯息网 , 大量管理资料下载 资源 (Resources) 资源是成本的源泉，一个企业的资源包括有直接人工、直接材料、生产维持成本（如采购人员的工资成本）、间接制造费用、以及生产过程以外的成本（如广告费用）。 作业 (Activity) 作业是工作的各个单位，资源按照一定的相关性进入作业，例如，在一个 顾客服务部门，作业包括处理顾客定单、解决产品问题以及提供顾客报告三项作业。 作业中心 (ActivityCenter) 相关的作业归入一个作业中心。 它提供有关每项作业的成本信息，每项作业所。