950六西格玛-世界最佳企业的实践(doc51)-精益生产(编辑修改稿)

950六西格玛-世界最佳企业的实践(doc51)-精益生产(编辑修改稿)内容摘要：

众多公司纷纷效仿使用。 但是，实施六希格玛管理应该注意什么。 更多更好的资料尽在 首先，现在企业中似乎存在一种观点，仿佛 6 sigma 只是一种提高产品质量的工具，不少企业的老总都认为，“我们企业的生产效率很高，质量也不错，完全没有必要实施 6sigma”。 其实这是一种误区。 6sigma 将“量化”的概念贯彻到企业的“每个角落”，不仅体现在产品生产上，在服务、人力资源等诸多指标不易量化的非生产领域，同样起着巨大的 作用。 其次，任何伟大的管理实践都不可能是灵丹妙药，对于实施 6sigma 的企业而言同样如此，有很多因素制约着它们的成功，其中维持对 6sigma 的热情极为重要。 比如，通用电气在 6sigma 培训上的花费每年接近 4 亿美元，一开始，如此高昂的开销曾引起过非常强烈的反对。 于是，董事长韦尔奇为了维持人们对 6sigma 理论的热情，他给全体高级管理人员下了一道命令，任何人，不论资历深浅，如果未受到 6sigma 培训，一律不得提拔到管理岗位上来；被提拔的人必须完成培训课目；在最高层管理人员年终奖金中， 40%将视 6sigma 管理达标水平而定。 第三，要充分考虑企业的财政状况怎么样，自己企业是否有资金保证实行 6sigma。 第四，企业文化的选择。 实行 6sigma 可能要对原有的公司文化进行冲击，领导者要充分考虑是保留现有文化稳定发展还是进行改变。 最后，企业发展战略的选择。 如果企业的发展战略错误，大方向错误，那么不管怎么导入 6sigma 都有极坏的后果。 事实证明 6 Sigma 不仅适合于制造型企业，也适合于金融、服务、贸易型企业。 当然 6 Sigma 不是万灵药，包治百病，其较适合大中型企 业，对于小型企业不一定适用，但可以作为有益参考。 3 、 應用范圍 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。 因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。 中国的企业在中国加入 WTO 后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。 六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保 持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。 现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开 发能力， 为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 六个西格码适用于生产性质的企业，同样适用于服务业部门，金融，运输，医疗等等。 而且大有用武之地。 六个西格码始源于对制造行业质量的改进与控制。 因为在制造过程中对质量的要求是非常严格的，更多更好的资料尽在 也是看的见的。 比如，一个轴承的直径要求是 5 厘米，不小于正负 2 毫米的误差，那么生产出有缺陷的轴承直接就会造成返工和经济损失。 所以在制造企业实施六个西格码并不难 理解。 但是在服务业中呢。 其实一样应该使用，并且有许多文章可作。 进入 WTO 之后，来自于服务行业中的竞争反而是更激烈的。 拿银行业来说，外资银行带来的不仅是巨额的资本和实力，更强势的是优越的服务。 值得指出的是，这里的服务并不单单指的是热情的服务态度和服务环境，更重要的是服务的指标，如交易中的短缩的服务周期，更短的客户等待时间，更少的服务中的错误，更低廉的服务价格，更快速的问题解决过程等等。 这些相对于某个零件的规格来讲是软性的。 但是同样属于质量的范畴，同样属于企业竞争力的重要因素。 也是六个西格码所致力完善化的。 相对于制造业来讲，这些指标在很多情况下是含糊的，零散的，隐藏的，主观的，难以数字化的。 所以很多服务性企业对于商业过程中这些指标的把握和数据的搜集是少而又少，即使有，也是主观性的较多，往往是问题出现以后的补救措施，涉及的范围也很狭窄。 这恰恰是六个西格码的拿手好戏。 比如说，中午去快餐店里吃中午饭的人很多，客人往往要等很长时间，这是很头疼的事。 客人需要的是最短的等候时间。 如果让他们为了一顿中饭等上 20 分钟，他们可能要另觅他” 香“了。 六个西格码可以帮助快餐店定义顾客的需求，捕捉” 制肘“的环节，找出 解决 问题 的办法，改进或设计后端的工作流程，最终实现最短的等候时间。 尤其是，六个西格码可以设定出等候时间的标准，比如不超过 4 分钟。 很明显这种服务周期的大大缩短会给快餐店带来的短长期收益。 也许有的人会说，我的企业不是造飞机发动机的，也不是给病人作手术的，不要求有那么高精尖的质量水平，那我还用六个西格码干什么。 这是一个很好的问题。 其实，六个西格码管理法并不是要求企业的所有流程和指标都达到 6 个 s 的水平，六个西格码是一种驱动力，驱使着企业向优质管理不断迈进。 中国现在不少企业的流程能力大概在 2s 到 3s 之间，提高到 4s 就意味 着公司流程绩效分别有着 50 倍和 10 倍的提高。 显而易见仅仅这种提高就会带来多大的收益。 面对强有力的竞争者的挑战，无论你是准备出台新的改革计划，制定新的方针策略，扩大或重组业务，重塑有活力的企业文化，还是想解决所面临的重大问题和挑战，六个西格码正是你去实现新的战略目标的尖兵利器。 更多更好的资料尽在 執行成本 如果一个 3 西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平 • 可获得下述收益： • 利润率增长 20% • 产出能力提高 12%— 18% • 减少雇员 12% • 资 本投入减少 10%— 30% 但是其相應付出的成本： 实施六个西格玛需要投入，包括培训费用，项目实施费用，咨询费用等等。 人員投入。 我们可以从任何一个人数开始逐步实施，但是六西格玛真正的管理理念需要其中的每一个人，包括管理人员和工人。 共同的术语、共同的目标、共同的方法，这些都能促进六西格玛的效率； 鑒定輿預防費用的攀升如圖最佳質量成本點右半邊所示，企業的財務支出成本隨著鑒定費用和預防費用的上升而上升 領導者的付出成本：领导者与支持者 成功的六个西格玛项目有一个共同的特点，就是领导者全力的支持。 领导者必须了解六个西格玛对于企业的利益，以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心。 更多更好的资料尽在 三、 六西格瑪輿我們的距離 近几年来， 6 sigma 管理在西方企业中倍受推崇，取得了巨大的成效。 虽然国内有些大企业如海尔等对实施 6 sigma 管理做了些尝试，但对绝大数的中国企业来说， 6 sigma 管理还仅仅停留在理论的认知水平上。 造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基 础的管理工作都没有做好， 6 sigma 管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好， 6 sigma 管理好象没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么 6 sigma 等等，其实越是这样经营困难的企业，越需要实施 6 sigma 管理来解决现存的问题。 而那些自认为已经做得够好的企业，实际上改进的余地还相当的大。 当然，国内 6 sigma 推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行 6 sigma 培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而专业从事 6 sigma 黑带培训 和咨询的公司就更是屈指可数，而软件系统更可帮助企业推行 6 sigma 管理。 尽管 6 sigma 管理在中国还处在萌芽阶段，但我们相信：随着 WTO 的加入以及中国企业管理水平的日益提高， 6 sigma 管理在中国必将会得到广泛的应用。 四、 如何實施 思想准備： 在国外，六希格玛管理法已讲了多年，但中国企业界鲜有感应。 最近，由于几本相关书籍（包括这本《六希格玛的力量》）的翻译出版，尤其是《韦尔奇自传》使众多读者得知，韦尔奇是如何看重六希格玛（据说六希格玛管理让通用电气去年一年减少了 15 亿美元的成本），一时间，不 少企业的管理者觉得如获至宝。 2020 年 7 月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六希格玛管理工作，引导企业开展六希格玛管理。 六希格玛法的确为众多的企业带来了相当大的效益。 如果把成功运用六希格玛的企业罗列出来，看起来就好像是一个精选版的财富 500 强：摩托罗拉、通用电气、道氏化工、福特…… 福特公司中，六希格玛法的一个首要应用对象，是如何更有效率地处理用于每年销售的大约 700万辆汽车的 3000 多种零件。 例如，位于密执安州 Wayne 的组装厂，耐用零件的短缺曾使人产生建造更多货仓的想法，以便增 加供货。 然而，经一个六希格玛小组研究之后，建议采用一种加速处理供货的方法解决这个问题，办法是对送货卡车的到达时间表做出更有效率的编排，精确到以几点几分计该工厂因此每年节省 380 万美元。 在整个工厂推广这一流程之后，一年又因此节省了 620 万美元。 更多更好的资料尽在 还有，道氏化学公司的一个六希格玛小组，找到了某些注模设备以 28%的异常喷注率运行的复杂原因，这个小组帮助一家供应商每年节省约 2020 万美元。 据称，道氏公司的六希格玛项目实行了 3年，到 2020 年的目标是至少节约 15 亿美元，这一目标目前已经实现了一半多。 值得注意的是，道 氏和福特对这种方法的应用，并不限于制造和物流流程。 例如，道氏还将六希格玛原理应用于其法律部门，通过新的程序节省了 24 万美元。 在福特公司，用六希格玛方法，进行重新设计公司呼叫中心处理雇员医疗保险咨询的流程，仅止一个小项目，去年就为该公司节省了 15万美元。 由于运用该方法，福特公司的节省范围不断由制造流程向其他业务流程扩展。 福特和道氏等公司应用六希格玛法的成功，促使一些公司纷纷效仿。 据估计，《财富》 200 家大公司名单中，有 1/4 强的公司正在执行六希格玛项目。 不仅应用的公司增多，而且应用的范围扩大了 六希格玛的“ 不宜” 这种管理方法的倡导者相当看好这一趋势。 这种方法的发明者创立的咨询公司六希格玛研究所（ Six Sigma Academy）所长丹尼尔劳克斯（ Daniel Laux）认为，正是由于这种方法的成功，其应用范围大大扩展了。 六希格玛法最初主要应用于制造业和物流业，而劳克斯认为现在它可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。 这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。 然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。 他们认为，尽管六希格玛法在某些方面的应用很 出色，但这种方法存在着以下错误的假定：存在的就是健全的，只不过需要完善而已。 一个对当今的商业环境稍有觉察的人都承认，我们正进入一个非连续性时代，无论是既存的技术还是既存的商业模式，都有可能被新出现的技术和商业模式连根拔掉。 举一个浅显的例子，随着移动通信技术的发展，一度异常火爆的寻呼机市场已到了崩溃的边缘，再成功的六希格玛管理都无力回天。 因此，六希格玛法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。 更多更好的资料尽在 六希格玛法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说 问题与实施不当有关，而不是这种方法本身有问题。 他们认为，六希格玛管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。 在福特公司领导产品开发的六希格玛管理的 Dave Amos 说，六希格玛法要成功，至少要 5 年时间，在头两年，你必须不断地说服领导，让他相信不可能马上就能得到满意的结果。 批评者则认为，这种说法掩盖了六希格玛法的根本局限。 著名的管理学家和咨询顾问麦克尔哈默（就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在 20 世纪 90 年代在美国发起了一场流程再造的风暴）指出，“尽管人们对这种方法的奇效极尽渲染之能事，但六 希格玛法的成功并不等于商业的成功”。 他还指出，“在最初的采用者当中，有一些公司（柯达，施乐，宝丽来等）正经历重大的商业衰退。 甚至摩托罗拉的绩效也是降了又升，升了又降，尽管它持续地实践着六希格玛管理。 ” 在批评者看来， IBM 公司就是显示六希格玛管理局限的一个很好例子。 在 20 世纪 90 年代初，六希格玛管理在该公司一度几乎成为一种宗教，并且运用于各个方面，以改进产品质量。 但是，六希格玛法没有帮助该公司发现一个十分显眼的问题 —— IBM 在很多情况下都是正在打造错误的产品。 正当 IBM 集中关注减少其网络设备缺陷的时候，思 科公司却在实现创新，推出新型网络设备 —— 如今众所周知的路由器。 正当 IBM 对其硬盘驱动器进行一点一滴改进的时候， EMC 公司先行采用一种名为RAID 的全新方法生产大量廉价的硬盘。 思科和 EMC 悄然取得了爆炸性成长，在这些市场中迅速甩掉 IBM而取得领导地位。 IBM 则从未在网络设备方面恢复元气，并且在最近宣布了新的计划，基本上放弃了硬盘驱动器市场。 利用六希格玛法也没有帮助 IBM 发现其在个人电脑生意上的战略性大失败。 该公司当时曾采用六希格玛法来改进其对消费需求的预测。 其实，当时正确的方法应该是抛弃预测法。 正如其竞争对 手戴尔公司的情况所示，根据消费者订单而不是根据公司的自己的预测来生产要有效得多。 由于 IBM 只是对错误的方法做渐进的改变，它在 1990 年代个人电脑生意上的损失每年高达 10 亿美元。 更多更好的资料尽在 批评者认为， IBM 自 1993 年以后向好的方面发生的转折，是在没有实行六希格。