6sigma全套课程(doc33)-精益生产(编辑修改稿)

6sigma全套课程(doc33)-精益生产(编辑修改稿)内容摘要：

退货等，其总数约占销售额的 4%~5%；但是隐含在水下的一部分就是 6SIGMA所要强调的劣质成本，约占总成本的 15%~20%。 包括：加班过多、上门服务支出过多、文件延迟、对现状缺少跟踪、报价或结帐错误、未正确完成销售定单、 不必要的快递、人员流动过于频繁、顾客赔偿备用金（保险）、产品开发失败、计划延迟（生产安排脱节）、接待和处理不满顾客投诉（耗时、耗费）、推动居交的机会、未使用的能力等等。 这些看上支不足为奇，习以为常，有时会计入符合性成本，但确实不给企业增值，是应引起 6SIGMA管理关注的目标。 由此在界定项目中，把劣质成本分析作为一项重要的工具。 （ 2）流通合格率（ RTY，又称动态生产能力） RTY是 6SIGMA项目界定又一个经常采用的重要工具， RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。 这是一个暴露 隐藏工厂 的有力的数据，也是揭示劣质成本存在的有效的方法。 可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响有更清楚的了解。 流通合格率（ RTY）和整个过程的总过程合格率（ TPY）之间的关系如下图所示。 总的过程合格率为： TPY===% RTY和 TPY指标的引入为 6SIGMA项目的 界定提供了一个有效的依据，下面的例子就是6SIGMA思想和传统管理间的区别： 有一个过程，在 S2， S5， S7 设置质量检验点（ CTQ） 13 由于在最终检验处，经检验发现 5 个产品不合格，因此，传统分析和计算合格率和过程生产能力 Y1=p=95%。 但是在 S2， S5， S7 三个过程中间发现的缺陷却没有考虑，这些都给 隐藏工厂给消化掉了，而流通 合格率 RTY则可以把过程进行分析，通过测量改进，对过程不同部分的影响来研究整个过程： RTY分析 ◆ 先计算各个阶段上的合格率： ◆ 流通合格率 RTY YRT=Y1Y5Y7==% 因此考虑了 RTY 的因素，同样一个过程的总过程合格率完全不同， RTY 有效揭示了 “隐藏工厂 ”而不产 生增值的劣质成本的存在，为 6SIGMA项目的界定提供了可靠的分析工具。 参考文献 1． 跟上世界管理潮流 开展 6 西格玛管理 邓绩《上海质量》 2020 年第 1 期 2． 6σ管理 企业追求卓越的有效途径 王金德《上海质量》 1999 年第 1 期 3．《 Six Sigma Leadership》 Juran Institute. Inc. 1999 14 第四课： 6SIGMA 管理的计划和实施 (中 ) Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) 6SIGMA 管理的计划和实施（中） □ 王金德 6 SIGMA管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于 ，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。 其实施过程可归纳为 S4 模式（有效的 6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。 3. 6 SIGMA 过程（ PFSS） 6 SIGMA过程可描述为 MAIC 四个阶段： M，测量（ measure)、 A，分析（ analysis)、 I，改进（ improve)和 C，控制（ Control）。 在项目界定之后，依照 MAIC 过程实施 6 SIGMA管理： 过程 阶段要求 M（测量） 识别关键产品特性和过程参数，了解过程并测量性能 A（分析） 确定关键的过程业绩和决定因素 I（改进） 策划设计优化过程业绩 C（控制） 实施和监控以保持成果 ［图８］ 由于 6 SIGMA管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。 因此 6 SIGMA管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用：（图 9） 过程 项 目工具 测量（ M） 过程流程图 因果图（ Camp。 E） 控制图项目的质量 排列图（ Pareto） 散布图 测量系统分析（ MSA） 失效模式分析（ FMEA） （识别潜的关键过程输入变理和输出变量） 过程能力指数 顾客满意度指数 分析（ A） 头脑风暴法 多变量图（ multiVari charts） 确定关键质量的置倍区间 15 假设检验 箱线图（ Box Plots） 直方图 排列图 多变量相关分析 回归分析 方差分析（ ANOVA） 改进（ I） 质量功能展于（ QFD） 试验设计（ DOE） 正交试验 响应曲面方法（ RSM） 展开操作（ EVOP） 控制（ C） 控制图 统计过程控制（ SPC） 防故障程序（ Poka Yoke） 过程能力指数（ Cp,Cpk） 标准操作程序（ SOPS） 过程文件（程序）控制 6 SIGMA的过程中所使用的统计方法不是新的。 但 S4 过程模式的统计方法是一个协调系统，准确选择和合理使用可使 6 SIGMA的过程计划得以实现。 这需要倡 导者和黑带大师的推进和黑带们的有效使用，同样也需要类似 minitab 这样的软件系统的支持。 三、 6 SIGMA管理的实施过程之一 测量阶段 根据 S4 模式， 6 SIGMA管理实施的第一个阶段是测量阶段，在这个阶段需要开始描述过程，测量业绩并将过程文件化；开始计划数据的收集；验证测量系统后，开始测量过程能力。 以达到识别产品特性和过程参数，了解过程并测量其性能的目的。 使 6 SIGMA管理一开始，即对过程现状有一个准确的评估。 6 SIGMA项目团队通过测量业绩（或问题），将过 程用文件化来描述，其过程步骤如下： (1)过程流程图分析 利用过程流程图来说明产品（服务）形成全过程，为了说明过程所有可能的波动偏差，应把所有人力资源、文件、程序方法、设备、熏部件和测量仪器都包括在过程的说明中。 过程流程图应使用标准或公认的图形符号（或语言）及结构来绘制过程流程图。 常用的绘制流程图的符号如下： 椭圆符 号表示终端。 它表示一个过程的开始（输入）或结束（输出）， 开始 或 结束 写在符号内。 矩形符号表示活动。 它表示在过程中一个单独的步序，活动的简要说明写在矩形内。 16 菱形符号表示判断。 它表示过程中的一项判定或一个分岔点。 判定或分岔的说明写在菱形内，以问题的形式出现。 对该问题的回答判定了在判定符号之外引出的路线。 每条路线标上相应的回答。 流线符号表示进展。 它表示过程的流程方向（流线箭头指向）。 文件符号表示信息。 它表示过程的书面信息，文件的题目和说明写在符号内。 数据库符号也表示信息。 它表示过程的电子储存信息，数据库的名称和说明写在符号内。 园圈符号表示延续。 它表示在相互联系的流程图内，圈内使用同样的字母或数字，以表示各个过程间是如何连接的。 下图为企业 提供某项电讯服务 的过程流程图。 （其中一部分） 画出过程流程图后，即可对其进行分析，可以发现： 连续过程的每个阶段 过程的两者间的关系 问题点或区域 不必要的环节和复杂的程序 可以简化的地方 17 可以与因果图一起用来解决问题。 其分析步骤为： ① 检查每个判定符号 这是一种检查活动吗。 这是一种全面检查吗。 还是仅检查几类故障。 这是不是冗余的检查。 ② 调查每个循环 如果没有故障，是否需做这些活动。 循环有多少 长。 （步骤、时间损失、资源损失） 这个循环能防止问题发生或再发生吗。 ③ 分析每项活动符号 是冗长的活动吗。 活动的成本 /效益如何。 在该项活动中我们如何防错。 ④ 研究每个文件或数据符号 是否必要。 如何保持其更新。 是否只有唯一的信息来源。 我们能够如何利用这一信息监视并改进该过程。 （ 2）识别关键顾客需求 按照朱兰博士质量思想，以及 6 SIGMA质量观点，质量应包含两层意思： 因此，识别顾客需求，尤其是关键顾客需求，是 6 SIGMA测量阶段的又一关键，顾客满意的质量是由顾客的价值观所确定的。 18 通过顾客满意流程图的分析，我们应通过调查，了解顾客的认知质量（需求），掌握关键的顾客需求，特别是产品或服务特性（感知质量）一旦不能满足其需求将直接影响满意程度，直至抱怨的因素必须加以关注。 （详尽 方法我们在有关 6 SIGMA技术和工具的文章中加以介绍。 ） （ 3）确定关键产品，特性和过程参数 这是提高质量降低成本的一个重要系统。 因为我们知道全新产品和过程都存在性能（或标准），都很重要且需加以控制。 然而有些性能（关键产品特性 KPC）、和参数（关键过程参数KCC）需要特别地控制。 因为，这些产品性能和过程参数如存在较大的偏差将影响到产品的安全，因家的法规，装配产品功能或随后的制造和服务部门的产品质量。 KPC 和 KCC 识别应在设计开发过程中标志关键产品特性（ KPC），规划控制系统和过程参数）在检验和产品 确认时保持关键产品性能 KPC。 其步骤如下： 19 （ 4）识别并记录潜在的失效模式、影响和致命度 其目的是识别并记录那些对顾客关键的过程业绩和产品特性（即输出变量）有影响的过程参数（即输入变量）。 随着项目的进行，过程文件也会不断更新。 6 SIGMA团队就要为测量阶段后面的活动和下一阶段 分析阶段策划数据的收集。 图 13 给出测量阶段的数据收集要求 活 动 参加者 信息源 建立流程图 团队 集体智慧 建立因果图，确定影响过程输出的变量（ KCC） 团队 集体智慧 评价分析过程关键输入 变量 KPIVKPC 和 过程关键输出变量 KPOV KCC 之间关系 团队 收集的数据 失效模式分析 FMEA 团队 集体智慧 应用排列图来分析 KPOV 团队 集体智慧 进行测量系统分析 团队 收集的数据 （ 未完待续 ） 参数文献： 6 σ管理 企业追求卓越的有效途径 王金德《上海质量》 1999 年第 1 期 《 Six Sigma Leadership》 Juran 上海朱兰质量研究院《 6 SIGMA管理系列教程》 20 第四课： 6SIGMA 管理的计划和实施 (中 ) Lesson 4: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) 6SIGMA 管理的计划和实施（中） □ 王金德 6 SIGMA管理已不只 是简单的要求企业的百万不合格品率少于 ，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。 其实施过程可归纳为 S4 模式（有效的 6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。 3. 6 SIGMA 过程（ PFSS） 6 SIGMA过程可描述为 MAIC 四个阶段： M，测量（ measure)、 A，分析（ analysis)、 I，改进（ improve)和 C，控制（ Control）。 在项目界定之后，依照 MAIC 过程实施 6 SIGMA管理： 过程 阶段要求 M（测量） 识别 关键产品特性和过程参数，了解过程并测量性能 A（分析） 确定关键的过程业绩和决定因素 I（改进） 策划设计优化过程业绩 C（控制） 实施和监控以保持成果 ［图８］ 由于 6 SIGMA管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。 因此 6 SIGMA管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用：（图 9） 过程 项目工具 测量（ M） 过程流程图 因果图（ Camp。 E） 控制图项目的质量 排列图（ Paret。