5s推行实务--卓越现场管理19-20(ppt80)5s项目的展开-现场管理(编辑修改稿)

5s推行实务--卓越现场管理19-20(ppt80)5s项目的展开-现场管理(编辑修改稿)内容摘要：

以此来作为改善的重点。 下载 35 正如正确地拼魔方，所有的模块肯定全部都要规整地放入其中，如若不然，就拼得不对。 若仓库进行了合理的空间设置，就一定能收容全部的零件。 下载 36 降低库存量相关的要素 库存量与两大要素相关： ●资金额 ●占用的场地面积 下载 37  了解这两大要素有利于我们将有限的资源用到刀刃上，我们着手降低库存时，应先做到以下几个调查。 （ 1）哪一种材料最贵或占用金额最多。 （ 2）哪一种材料占地面积最大。 （ 3）这两种材料的调度周期有多长。 （ 4）这两种材料的生产周期有多长。  通过这些调查，就可以知道最低库存量是多少，现状库存量是否合理，从而进行改善。 下载 38 零部件库存量减少 （ 1）对于零部件库存量的减少，我们要根据生产计划及交货期来分批地购入原材料，以保证最低库存量实施这种方法要充分考虑协办厂商的配套工艺能力，以及稳定性，运输的条件，订货成本。 对于市场上通用的生产物料可以考虑及时生产，及时送货的方式，避免不必要的库存。 下载 39 （ 2）做好库存的管理是控制 就是控制金额在一个工厂作为采购人员，因为没有物料而影响生产时，往往要追究责任。 有的企业多买物料的现象很普遍，因为过时报废而没有发现，所以公司应该做好库存金额的控制，发现异常要调查原因。 下载 40 （ 3）经常性的定期盘点 定期进行物料盘点，调查现品差的原因，早发现问题，及早给予解决，保证帐物的一致性。 下载 41 减少半成品的滞留 减少库存不应仅仅盯着仓库量，因为生产周期的关系，整个生产流程往往滞留着比库存更多的半成品。 因为感觉上这些半成品还在增值流动，所以具有更大的隐蔽性，难于察觉。 下载 42 积压了资金，造成了浪费，是因为公司的很多管理者不懂生产，不能对生产管理提出要求。 改善事项，改善时间是合理的、必要的，其实只要掌握物料的基本流向，很多地方还是可以改善的。 下载 43 降低成品库存  很多公司为了方便，安排生产往往采取大批量的生产方式，仓库经常堆满，这样虽然省事，却积压了大量的资金。  市场是变幻莫测的，而且会有很大的风险，要降低成品的库存，必须要坚持几个原则： 下载 44 ● 客户需要的才生产； ●客户要多少生产多少； ●客户什么时候要就什么时候生产。 很多公司都认为不积压库存就无法适应顾客突然的大量订单，这确实也是普遍存在的现实问题，弹性的生产方式可以在很大的程度上解决此问题。 下载 45 库存警示方法 图 201 建立库存警示 下载 46  由于公司内的情报传递或沟通协调方面有问题，往往是到了完全没有任何库存时才发现，层层上报，而重新调整已经来不及了；时常也因为生产计划或交货计划有变更，而相应的对策也没有及时赶上，原材料源源不断地涌进仓库，只有爆仓时才有人反映，而此时仓库已经一片混乱。 对于这些状况，我们不妨建立一套一目了然的库存警示线。 下载 47 精简业务  我们每周工作五天，每天八小时工作，八个小时都在干什么呢。  有人在一家同行业中较为优秀的企业中做过调查，发现即便是最实干的主管，效率也没有达到 70%。 反观大多数的企业，其效益更让人叹息。 就以报销为例，有一家公司的午餐费，每人每天十块钱，但即便是区区十块钱的人民币，也要经过五六个关卡才能审批下来。 这是一个非常没有价值的工作。 我们应该把握的是“原理、原则”之宗旨，适当放权、授权，让下属成长起来，自己才有时间去做那些更有意义的工作。 下载 48  对于大多数的业务，我们应该本着精简高效的原则，应不断地问几个为什么，审定一下哪些是没有必要的业务，这个工作是否有必要。 如：为什么不能取消。  为什么用这种方法。 有没有更好的方法。  为什么在这个阶段确认，它能否改变。  为什么按照这种程序，能否改变这个程序。  为什么这样设计。 能不能改变它的设计。  为什么有这些步骤。 能否简化或合并。  为什么要买这些材料。 有没有更便宜的材料可以替代。  如果重新调整程序能否提高效率，缩短时间，这就是我们考虑精简业务的一些要点。 下载 49 【 自检 】 本着精简高效的原则，审查您的工作流程和方式，看是否可能再精简，以便提高工作效率，减少时间和精力的耗费。 下载 下载 50 会议的 5S 会议在很多企业或工厂里可以说从过去到现在，是有史以来就存在的，它。