437六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(doc39)-项目管理(编辑修改稿)

437六西格玛项目管理及其在供应链物流改善项目中的实施(doc39)-项目管理(编辑修改稿)内容摘要：

学分析得出结论，告诉我们问题的症结所在。 质量成本 谓符合成本是指在现行过程无故障情况下顾客需求所支付的费用。 非符合性成本是由于现行过程的故障而造成的损失。 ,如下图所示 ,约占销售额的 4%5%。 随着公司对劣质的定义范围变宽 ,冰山水下的隐藏部分显现出来了 ,在 3 个四珞玛水平的情况 ,冰山下的劣质成本约占总成本的 15%25%, 如下的不良质量成本损失图 , 通过劣质成本的分析与计算 ,有利于质量改进的开展与深入。 失败成本：废品和返工而导致的人工和材料成本。 这些成本还包括质量审计的成本，以及监控销售商和帮助他们解决质量问题的成本。 会成本，这是某种意义上的补充。 物流管理资料 提供的有关的信息和内容仅供参考，如果采用，请自行甄别。 10 COPQ（ Cost of Poor Quality）造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。 据估计，对于 34 西格玛水平的企业来说， COPQ 可占到销售额的 1525%，而六西格玛企业的 COPQ 仅占销售额的 %左右。 GE 公司认为，该公司从 34 西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的 COPQ 可达 80120 亿美元 /年。 各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比如下图所示。 ,六西格玛团队应该把焦点集中在六西格玛的财务贡献上。 降低劣质成本 ,不但要降低非符合性成本 ,同时还要降低维持现状的成本 ,即降低符合性成本。 ,显示了传统质量改进的成本观念。 在质量改进时 ,我们要找出损失成本(内部 +外部 )与预防成本之和的总质量成本 ,要趋于质量成本最低 ,才是适宜的质量水平。 六西格玛观点 ,认为质量差错率越小越好 ,质量水平越好 ,其预防成本曲线会下移。 随着质量水平的提高 ,4σ 6σ水平 ,损失成本在下降 ,预防和鉴定成本也在下降 (曲线下移 )造成总质量成本降低的最好方法是降低劣质成本 (CIPQ,cost of poor quality)。 (Benchmarking) 上鞋拔腿就跑。 其中的一个看到那个剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋带。 “喂，丢了那跑鞋吧，”他喊道。 “这双鞋不可能帮你跑过熊的。 ”穿跑鞋的牛仔答道，“我不需要跑过熊啊，我只要跑过你们就行了。 ” 物流管理资料 提供的有关的信息和内容仅供参考，如果采用，请自行甄别。 11 然他们可能生产不同的产品或服务。 同点。 么是世界级的水平，并评估出自身和“最佳”之间的差距。 流程基础上的对手。 基准设立正是帮助组织与竞争对手比较流程差别的有力工具。 基准设立是六西格玛项目的基本组成部分，主要被用于测量和分析阶段，或流 程改进诊断之后。 基准设立能够回答最佳的含义以及如何才能成为最佳。 在实施六西格玛之前，很多企业都认为自己已经是最佳典范之一了，他们在行业中长期的声誉更是坚定了这一信念。 但是，一旦他们发现自己真实的σ能力，他们就会看到企业的质量水平是何等的平凡。 然而博斯迪并不认为只有走入竟争对手的工厂才能做出有效的基准设立。 基准设立的过程应当是：考察最佳经验，对结果进行筛选，最终采纳那些能够为企业带来价值的有效经验。 基准设立可以通过学习那些揭示一流公司表现的资料来实现。 企业利用计算机检索或文献，科技论文就能够了解竟争对手的σ 能力。 实地访问和面谈则可以获得最确切，最集中的了解。 物流管理资料 提供的有关的信息和内容仅供参考，如果采用，请自行甄别。 12 间进行比较，当然也包括跟一流企业作详细的比较。 CTQS）并集中力量比较企业与一流公司或世界级公司在这些关键因素上差别。 DMAIC PDCA 循环法基础上发展上的界定、测量、分析、改进、控制。 CTQ，收集数据，了解现有质量水平。 DMADV DMADV 法即“定义、测量、分析、设计、验证”的六西格玛设计循环。 这种方法保留了 DMAIC 模型的大部分内容。 （ Define,Measure,Analysiz,Design,Verify） DAMIC 六西格玛模型的内在局限。 六西珞玛设计是综合考虑所要实现的六西格玛全部意图以及在新产品设计和商业投放中遭遇的各种挫折的产物。 一般说来 ,当西格玛质量水平达到五西格玛水平时 ,再用 DMAIC 法则很难突破时 ,可以用 DMADV 法 ,或者说 ,当创立一个新的程序时 ,可以用DMADV 法。 ,DMAIC 法占了约 85%,所以本文主要论述了 DMAIC 法。 六西格玛管理的组织 ? 它指的是那些致力于将六西格玛管理法主题和实践贯穿于日常管理活动中，并在流程绩效和顾客满意度上取得显著改进的组织。 %完美）。 ,简化六西格玛管理法的一些评估标准或其他一些工具同样不妨碍一 家公司成为六西格玛管理法组织。 一个真正的六西格玛管理法组织应该是那些在所有流程中面对评估和改进的挑战的公司，致力于建立如前所述的业务领导的闭环系统。 或者用联合信号公司的话说，就是“建立一种不断更新的企业文化”。 如果你的公司使用六西格玛管理法技术改进新品设计，那是对六西格玛管理法的极好运用。 ,成为六西格玛管理法组织并不一定要如此称呼它。 成功实施六西格玛管理法的公司应该仔细审视其最终的成果和顾客状况，而不是过多地渲染其六西格玛管理法成果。 过程的输入 .输出和反馈 物流管理资料 提供的有关的信息和内容仅供参考，如果采用，请自行甄别。 13 X 变 量和 Y 变量 组织或流程本身（以流程图或流程表来表示）；最后，在最右端是关键顾客，最终产品和利润。 输入和流程中的那些“ X”代表着系统里的“上游部分”发生的变化和产生的绩效。 右边的那些“ Y”代表着对业务绩效的评估，就是描述输入的变量和流程在多大程度上决定了最终结果（或 Y）产生方式的数学方法。 ,要找出在业务流程和输入中哪些 X 对最终结果 Y 的影响最大； ,在流程的整体表现中（ Y 和其他一些外部因素），通过变化使 业务保持有利可图。 (X)因子成为日常用语。 实际上，这些变量包含着很多意义。 Y 可以表示：战略目标、顾客需求、利润、顾客满意度、业务的总体效率等目标。 X 可以表示：达到战略目标的必要手段 ,业务工作的质量 ,对顾客满意度的关键影响 ,流程变量如人员，周期，技术等 ,流程输入质量（从客户或供应商）等因子。 如何计算西格玛 据和下列的定义： 项目。 获得顾客好的或坏的单元的“需求”。 每一个单元的需求数量或缺陷机会 :在比萨业务中，我们的单元是“比萨”。 我们确定 4 个主要“需求”：恰当的成分、热量、准时和未损坏。 这 4 个需求也是对每个比萨的 4 个“缺陷机会”。 500 个交付的比萨的数据，并且发现 25 个是迟到的， 10 个太冷， 7 个损坏，以及 16 个有错误的成分。 我们这样计算西格玛，单元总数乘以缺陷机会数除以缺陷总数： 58/2020，或 ；我们称每次机会缺陷（ DPO）。 我们通常考虑 100 万个机会，因此，将是每百万机会有 29,000 个缺陷（ DPMO）。 现在所有你做的是查找 DPMO 数目表，找出描述它的西格玛。 在这个例子中，交付比萨过程的业绩水平是大约在 西格玛 . Z 值来衡量我们的产品或服务的质量水平。 Z 值是规范的上限（或下限）与均值之间所包含的标准差的个数。 当 Z 值达到 6 时，每百万次机会中出现缺陷的个数为 ，这被认为是完美的流程或服务，也是我们追求的目标。 陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链„„六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品质量的范围，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同语言。 X,Y 的因子 X X 用来代表业务流程或业 务体系的投入因素或投入评估量。 Y Y 用来代表业务流程或业务体系的产出因素或产出评估量， Y 即结果，六西格玛管理法的一个关键原则是：把 Y 作为上游因素的函数，即 Y=f(X)。 ,它注重质量的经济性 ,当我们投资改进有缺陷的过程 ,原先质量低下时的高成本下降 ,上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。 同样 ,它又会促进顾客对其产品的购买 ,从而带来年收入的增加。 因此 ,六西格玛管理的核心特征有以下二个方面 : :从整个经营的角度 出发 ,而只是强调单一产品 ,服务或过程的质量 ,将注意力同时集中在顾客和企业两方面 :六西格玛的目的在于降低风险 ,而非仅仅降低缺陷。 一方面可以降低顾客购买物流管理资料 提供的有关的信息和内容仅供参考，如果采用，请自行甄别。 14 产品或服务的风险。 另一方面也降低了决品或服务提供者的风险。 因此降低风险意味着真正意义上的降低资源成本 :首先 ,质量特性必须满足顾客的需求。 其次 ,避免缺陷。 六西格玛的过程 Y=f(X)的方程式进行展开 ,它分六西格玛改进 (DMAIC)和 六西格玛设计 (DFSS),它是系统地解决问题的方法和工具。 目前六西格玛改进 (DMAIC)的项目占 85%, 当六西格玛改进 (DMAIC)没有什么空间的时候 (SIGMA),可以用六西格玛设计 (DFSS)。 DMAIC——— 界定、测量、分析、改进、控制。 本文主要介绍内容为六西格玛改进 (DMAIC)。 界定 (DEFINE) DMAIC 过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。 在界定阶段团队关注的主要是 Y=f(X)的 Y,界定阶段的内容包含如下五方面的工作： ,项目组织图 (PROJECT CHART)。 A: 项目背景 , 即此项目目的。 B:.目标 /使命陈述 : 即 Y 因子。 团队的使命 :一是我们将要做什么 ?二是我们应该怎样做 ? :任务与目 标是不同的概念。 目标是一种想要的结果状态 ,任务是为达到最终目的所进行的行动。 目标 /使命陈述是团队明确为之努力的方向 ,想让六西格玛项目取得什么样的成效 ,目标设定很重要 ,直接关系到六西格玛成功。 C: 问题 /机会的陈述 , 通过设立基准 ,发现您的的差距。 D: 项目范围 :项目团队要对项目范围和界限有一个清楚的定义。 为了实现团队制定的项目目标 ,必须对项目范围进行研究 ,如果项目的范围恰到好处 ,项目团队应该回答下列问题 : 物流管理资料 提供的有关的信息和内容仅供参考，如果采用，请自行甄别。 15 ?如何确保产品服务质量 ?如何控制操作结果 ? 多大努力 ?过程的缺点是什么 ?我们将做多少改进 ? ,将有助于项目范围的确定 ,有助于掌握正确方向。 E: 制定项目计划工作表 ,编制项目甘特图。 F: 建立项目团队 ,确定各自职责。 有关联的各部门专家、业务人员组成 ,人数不宜过多。 G: 确定重要股东。 股东是指与项目有着密切的关系和相关联的部门或人 ,其中有着密切关系 :被项目结果所影响的部门或人。 影响项目结果的部门或人。 有决定权的人。 提供。 被采纳意见的专家。 有”相互关联”的可能是 :有规律为项目提供数据 /信。 收起团队重视的部门或人。 SMART 来判断 ,即 S:SIMPLE,简单的。 M:Measurable,可测量的 ,A:Agreed to,商定的。 R:Reasonable,合理的。 T:Time— based,时间基准。 ,风险管理 (BRM: BUSINESS RISK MANAGEMENT) 它不但体现在项目的选择上 ,而且贯穿整个六西格玛项目管理中。 主要考虑因素为技术、信息、资源、财务、市场、能力、环境、法令等等因素。 ,文件和过程程序的准备 A: 过程 ,价值链和流程图的确认 (ISO 9000 质量管理体系标准的定义 )。 由于通常一个过程的输出是其他过程的输入 ,一个过程的输入也会是其他过程的输出 ,所以可以认为过程之间是相互关联 ,相互作用的。 (核心过程 CORE PROCESSES),即产品实现过程使组织获得产品 ,产生增值 ,如设计 ,采购和生产等过程。 (辅助流程 ENABLING PROCESSES),即在组织的”支持”职能部门中 ,有一些属于管理过程 ,这些部门向实现过程提供许多保证其良性运行的资源能力。 :过程是 (或应当是 )一种增值转换。 因此价值链的概念是项目团队和企业管理者的关注焦点。 价值链定义为 :把公司 (组织 )描述成”设计 ,营销 ,配送和支持产品等一系列活动的集合体”的一种方式 ,价值链的三个特性使过程分析成为六西格玛项目团队工作地重要内容 ,即价值链能增强了业务活动内部的关键联系。 价值链能确定了职能部门的贡献率。 价值链被定义在企业的操作单位层次。 它是完成流程图的基础。 B:概要和细化过程流程图分析 (TOPDOWN CHARTING,SUBPROCESSES): 可浏览整个过程。 这种浏览常可帮助团队发现潜在的问题，如系统中的瓶颈、非必需的步骤、不必要的循环等。 流程图在质量改进中的作用主要表现在以下两个层次 : ,即团队成员可能对他们自己的局部过程段是通晓的，但常常无人对整个过程充分知晓。 流程图就是提供这样一种共识，这是一个团队解决问题所需要的先决条件。 此外，流程图的结构使团队全体成员从总体上对该过程有了较多的了解。 通常，团队成员只通 晓与自已相关的过程段，而很。