420六西格玛管理战略(doc43)-为什么要用六西格玛管理-精益生产(编辑修改稿)

420六西格玛管理战略(doc43)-为什么要用六西格玛管理-精益生产(编辑修改稿)内容摘要：

n and implement a solution） 再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。 检查效果（ (Evaluate effects) 通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。 把有效方法制度法（ Standardize any effective solutions） 当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。 检讨成效并发展 新目标（ Reflect on process and develop future plans） 当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。 Six Sigma Culture TM 系统解决方法 指定项目领导，组织并实施整个项目； 公司管理层就实施方法进行讨论，确定各自的责任，选择实施方案，确保管理层对关键成功因素的理解； 确定改善机会，建立公司和部门目标； 为黑带培训挑选黑带候选人； 筛选及确定改善项目 就管理层人员的在 6 Sigma改善体系中的不同责任进行培训，推动系统改善； 指定不同部门的 6 Sigma领导，就具体项目进行协调； 实施对第一批及后续的黑带人员的培训； 安排对改善工作的进展进行审核； 建立 6 Sigma测量系统，奖励和提升系统，对成功实施 6 Sigma的个人进行表彰。 大量的管理资料下载 更多更好的资料尽在 六、 6 sigma管理在中国 近几年来， 6 sigma管理在西方企业中倍受推崇，取得了巨大的成效。 虽然国内有些大企业如海尔等对实施 6 sigma管理做了些尝试，但对绝大数的中国企业来说， 6 sigma管理还仅仅停留在理论的认知水平上。 造成这种现象的原因主要是因为国内企业的科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好， 6 sigma管理推行更是无从谈起；同时也有一些大企业认为自己在本行业已经做得很好， 6 sigma管理好象没有很大的必要；更有甚者认为自身企业连生产营销都没搞好，哪还有时间和精力来搞什么 6 sigma等等，其实越是这样经营困难的企业，越需要实施 6 sigma管理来解决现存的问题。 而那些自 认为已经做得够好的企业，实际上改进的余地还相当的大。 当然，国内 6 sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行 6 sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而专业从事 6 sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，而软件系统更可帮助企业推行 6 sigma管理。 尽管 6 sigma管理在中国还处在萌芽阶段，但我们相信：随着 WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高， 6 sigma管理在中国必将会得到广泛的应用。 大量的管理资料下载 更多更好的资料尽在 培训体系 6 sigma Black Belts 什么是 6 sigma Black Belts（黑带）。 6 sigma Black Belts(黑带 ) ：为企业中全面推行 6 Sigma的中坚力量，负责具体执行和推广 6 Sigma，同时肩负培训绿带的任务，一般情况一个黑带一年需培训 100位绿带。 该职位为全职 6 Sigma人员。 黑带的作用 消灭顽固品质问题 尽管 6Sigma 技术上意味着 ，但在实践中此术语表示的意义远不止简单的数字。 黑带为改善公司的品质提供一个具有战略、统计及工具的整体品质文化，他们是使用此工具并被认证的品质专家。 严格的 教育和实践经验给 6 Sigma 黑带提供了解决顽固品质问题的工具 ,黑带精通于数据分析及先进的问题解决技术，在其他人员被品质缠住进退两难的时候，黑带可以找出问题解决的方法。 他们善于进行课题管理和调动小组的能动性，他们的课题可以帮助公司每年节省大量金钱。 如何培训黑带。 黑带由 Motorola 公司在 1980年代提出并被许多大公司采用，其中包括 Texas Instruments Inc. , ABB Inc , Allied Signal Inc, 和 General Electric Co. 在过去， 6sigma 黑带培训都是由各大公司自行进行，但现在一些公司也通过外部机关来进行相关的教育。 教育机关和地点不同多少有差别，但平均大约每人要花费 3万美圆的教育费（ 25万 RMB）。 一般黑带通过教育后来进行改善的课题，其每年为公司带来的收益平均大约在 50万到 100万美圆。 黑带培训向预备的黑带们提供深度的技术知识，如 SPC， MSA，制定工程图图表分析，工程能力分析，假设验证，回归分析，变量分析，供应链管理， DOE， FMEA， GRamp。 R等等重要的内容，在解决实际问题时他可以提供实践及经验来帮助解决。 目前黑带培 训课程并不具备严格的标准化，典型的教育方法是在连续 4个月中每月进行1周 6sigma问题解决方法教育： measure, analyze, improve, and control(通常称为 MAIC). 在教育的间隙（其余 3周）在现场进行实际的解决问题的课题，同时用来证明预备的黑带是否可以熟练运用课堂上学到的知识同时为公司带来收益。 如果课题带来的收益超过学费时，经营层就会理解课题的价值及课程的价值，同时也会借此机会来形成一个新的企业品质文 大量的管理资料下载 更多更好的资料尽在 化，一般来说，课题内容包含减少不良，改善 C/T和提高顾客满意度。 同其他教育相比，黑带培训仅仅让预备的黑带掌握专门技术是不够的，因为问题的解决不是孤立的。 每个预备的黑带要有建立自己的小组及课题管理的技巧。 他们要运用自己的知识在课题推进的过程中指出推进的方向及应使用的方法。 他们要研究数据，不良发生的频率等等同时要知道数据反映的内容是什么。 其实 6SIGMA中的很多方法是大家已知的同时也在问题解决的过程中有运用，但是 6SIGMA将整个问题解决的过程形成一个很有结构性的定式。 在大多数的时候我们在解决问题时掉进自信的圈子，常常会凭猜想而跳来跳去。 但是 6SIGMA的方法在最初时会问一 个基本的问题：“变量是否来自于测量系统。 ”如果得到否定的回答，你可以继续走下去，但每次你要回头再问自己“为什么自己会作出如此决定 ” ，每次作决定时都要有各种数据在你面前。 GE的黑带都有这样的体会和经验：“第一个课题是最艰苦的，特别是你不知道课题是否理想，课题的结果怎样。 但当你不断的鼓励自己，课题的成功会告诉其他人 34万美圆的教育费是值的 ”。 黑带的工作流程 以通用电气为例：其 6 Sigma黑带的工作流程可描述为 DMAIC：界定（ define）、度量（ measure）、分析（ analysis）、改 进（ improve）和控制（ control）。 界定（ define）：确定顾客对于质量认知的首要因素，及自身所包括的核心商业过程。 确认谁是顾客。 顾客对产品的要求是什么。 顾客的期望是什么。 界定项目范围，起始和终点。 定义使用绘制地图和流程图来改进流程。 度量（ measure）：测量自身所含核心业务流程运作的有效性。 开发流程数据收集计划。 通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型。 比较顾客调查结果发现不足。 分析（ analysis）：为改进分析收集数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因。 确认 目前运作水准与目标水平的差距。 改进机会优先原则。 确认资源的变化。 改进（ improve）：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程。 使用技术和培训创新改革方案。 开发和展开执行计划。 控制（ control）：控制改进，保持新的水准。 预防重走“老路”。 监视计划的开发、执行和文件化。 通过系统和组织的修正（参谋、培训、激励）使改进制度化。 通过 6 Sigma黑带的工作可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客的忠诚度， 大量的管理资料下载 更多更好的资料尽在 使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促进产品和服务的拓展等。 尽管黑带 的工作是人们向往的工作，但还是有一定的缺陷。 人们常常将所有的问题推给黑带，哪怕是根本称不上课题的日常问题。 课题是当你努力解决 3或 4次也不能解决时，或者解决后又恢复的问题，此时，需要黑带来调查真正的根本原因是什么。 采用什么方法可以很好的进行管理。 了解更多 6 sigma黑带的资料 6 Sigma的实施，虽然在国外是热火朝天，但在国内除外资企业通用电气中国公司和摩托罗拉外，仅有海尔等极少大企业尝试过 ,具体实施的介绍则更少见诸报端，而有关 6 sigma黑带的介绍及培训机构更是少之又少。 大量的管理资料下载 更多更好的资料尽在 由于六西格玛管理的 方法论是 DMAIC，既 Define 定义； Measure 测量； Analyze 分析；Improve 改进； Control 控制，因此，培训和辅导工作将围绕它在展开。 DMAIC方法 方法是在每个定义的阶段中，有效运用适合的质量工程工具。 过程中的变异是造成不合格品产生的 重要原因，通过正确使用这些质量工具就能够识别出这 些变异，从而进行质量工程工具分析 具体来说，第一周学习定义和测量的所有相关知识，方法和工具。 由于六西格玛管理方法是一种以客户为中心的管理方法，因此，黑带学员在本周首先要学会如何识别客户需求（ CTQ），并找出造成不能满足客户需求的关键业务流程。 同时他们需要将现有流程中的探测数据标准化，以便识别业务流程中的缺陷 和并测量出造成失误的真正原因所在。 大量的管理资料下载 更多更好的资料尽在 由于企业业务流程包含的许多大小不同的闭环流程，因此，黑带学员有必要回到工作岗位后，根据所学的知识来选择需要改善的特定业务流程项目，并收集所有相关数据。 第二周学习分析的所有相关知识，方法和工具。 这时的黑带已经选择好了需要改善的流程项目，并在工作实践中带着问题回来。 因此，在第二阶段培训师需要和学员共同探讨解决问题的方法，同时，学员们又要重点学习许多分析的工具和方法。 如建立当前流程的能力基准线，如何定义结果的改善目标，判别造成结果变动的原因等等。 通过解析导 致项目失败的主要原因，为解决真正的问题制定行动计划和时间表。 第三周学习改进的所有相关知识，方法和工具。 黑带学员们在此阶段将通过诸如：实验设计概述 (DOE)，单因素实验与分析，全面因素实验与分析等专业的方法来过滤少数造成结果变动的最重要的原因，即关键原因，同时发现关键原因与结果的关系，进而建立关键原因的允许变动界限并改善业务流程能力，实施解决方案。 第四周学习控制的所有相关知识，方法和工具。 黑带学员们将利用学到的技术控制工具和流程管理方法来校准关键原因的测量系统，决定控制关键原因的能力最 终对改进的业务流程实施系统控制。 黑带辅导工作：在以上四个阶段完成后，由于领导六西格玛项目实施的黑带需要非常多的必备知识。 为了帮助黑带学员更好地掌握六西格玛复杂的知识和方法，资深的六西格玛培训师会根据黑带学员的背景情况增加如团队建设，项目管理，领导力等相关课程的培训。 同时，培训师还会根据企业的需求，对返回工作岗位实施六西格玛项目的黑带学员进行跟踪辅导。 这些，都对培训师提出了很高的要求。 首先，六西格玛黑带的培训师起码是黑带或黑带大师，领导过不下十个不同业务领域的流程改进项目，其次，培训师具有三年 以上的六西格玛管理工作经验，同时作过培训和辅导工作，还帮助企业进行过流程改善的咨询工作等等。 黑带认证工作：既在以上五个环节完成了，为保证黑带学员掌握并且能够应用六西格玛管理方法来实施项目，一般要求黑带学员完成 23个项目，并且还需要对他们的项目进行评审和认证。 除专门对黑带学员进行书面的考试之外，对黑带项目的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门通常是财务部门来完成。 在黑带学员通过了书面考试，（表明他们具备掌握复杂的六西格玛流程改善知识和工具）并通过了项目评审――既项目完成的结果符合预计的 流程西格玛值，（至于组织的流程西格玛值则由黑带项目的完成情况、流程结果的 大量的管理资料下载 更多更好的资料尽在 离散程度和客户满意度来决。