麦肯锡-工具与方法内部工作手册(35ppt)-其它制度表格(编辑修改稿)

麦肯锡-工具与方法内部工作手册(35ppt)-其它制度表格(编辑修改稿)内容摘要：

第三层面： 开创未来的事业机会 企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法 15 与增长三层面有关的一些因素 关键成功因素 评估标准 所需人才 能力 •注重绩效 •利润 •投资资本回报率(ROIC) •企业经营者 •完全结合现况的实力平台 •营造创业环境 •营业收入 •净现值 (NPV) •企业创建者 •自行发展或从外部取得能力 • 独特的竞争优势 • 选择权价值 • 前瞻开拓者 • 所需能力可能不确定 拓展并确保 核心事业之运作 发展新业务 开创未来 的事业机会 第一层面 第二层面 第三层面 16 分析工具之九：内部因素评价矩阵（ IFE） 对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。 关键内部因素 权重 评分 加权评分 优势 弱点 总计 注：评分值涵义： 1=重要弱点； 2=次要弱点； 3=次要优势； 4=重要优势 1. 2. n. 1. 2. n. 17 分析工具之九：内部因素评价矩阵（ 续 ） 从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出 1020个关键 因素，包括优势与弱点两个方面 —— 根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为 4分，最低为 1分，平均为 ，加权分数之和就是企业的加权总分 —— 这一结果越是高于 ，越接近于 4分，企业的内部 因素就越有优势。 关键因素的确定至关重要， 主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动 18 分析工具之十：外部因素评价矩阵（ EFE） 通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。 关键外部因素 权重 评分 加权评分 机会 威胁 总计 注：评分值表示企业对各因素反应的程度： 1=反应很差； 2=反应为平均水平； 3=超过平均水平； 4=反应很好 1. 2. n. 1. 2. n. 19 分析工具之十：外部因素评价矩阵（续 ） 从前述几个方面，选择 1020个反映机会和威胁的关键因素 —— 对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。 企业得分最高为 4分，最低为 1分，平均为 —— 企业外部因素总加权分，越是高于 ，越接近于 4 分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降 至最小。 关键性因素的选择很难保证其客观性 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见 20 分析工具之十一：内部 外部矩阵（ IE） 内部 外部矩阵用 9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。 IE矩阵基于两个量值，即 IFE加权总分作为 X轴以及 EFE加权总分作为 Y轴，分数分为三个等级： 、 、 ，在两个数轴上的 3个等级形成了 9 个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框 IFE加权总分 EFE加权总分 1 2 3 6 9 8 7 5 4 21 分析工具之十一：内部 外部矩阵（续 ） 1 2 7 3 5 6 9 8 4 处于 4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门 处于 7格的业务部门属于 维持型部门 处于 9格的业务部门是衰 退型的部门 竞争力强的企业应能够使业务 组合中的各业务部门处于矩阵 的第 1格或其附近 内部 外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略 22 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5。